Елена Скриптунова,
компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
www.сайт
Представим себе компанию, в которой не происходит внедрение никаких инноваций. Все бизнес-процессы отстроены, бизнес работает как часы, принося достаточные дивиденды акционерам, стабильный доход персоналу и продукт требуемого качества и цены клиентам. Такая идеальная организация, мечта любого руководителя, да и сотрудника тоже. Но возможно ли такое в жизни? Сколько раз мы наблюдали, что вот только-только все «устаканилось», приобрело желаемый вид, стало приносить удовольствие от достижения поставленных целей. И вдруг — раз! Что-то происходит. И привычный способ действий становится невозможным, и, хочешь — не хочешь, а приходится что-то менять. Как правило, делать этого не хочется. Наоборот, хочется как можно дальше отодвинуть принятие решений в надежде, что, а вдруг все-таки как-то рассосется, и можно будет продолжать жить по-прежнему. Так и получается, что внедрение инноваций — это чаще всего вынужденная мера, когда очень не хочется, но надо. Иначе будет хуже. Ну, а раз изменения в нашей жизни неотвратимы, то разумнее не прятать голову в песок, а попробовать ими управлять. А еще лучше планировать и начинать их заранее, до того, как к этому подтолкнет жизнь. Когда особых предпосылок еще нет, и в общем можно было бы ничего и не предпринимать.
Как узнать, что уже пора?
Типичное описание революционной ситуации, когда верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому, в нашем случае говорит о том, что все слабые сигналы, намеки и знаки мы пропустили. Или почивая на лаврах, или наслаждаясь стабильностью и покоем, или упорно делая вид, что мы ничего не видим и все хорошо.
Преимущество улавливания слабых сигналов о необходимости предстоящих перемен состоит в том, что есть время подумать, просчитать разные варианты, обсудить возможные сценарии. В целом подойти к делу с чувством, с толком, с расстановкой. Если же жизнь уже дала пинок и придала ускорение, значит, времени на обдумывание больше нет, нужно бежать изо всех сил, чтобы выправить ситуацию. Именно поэтому всегда стоит внимательно наблюдать за происходящим и отмечать те события и явления, которые в будущем могут привести к неизбежным переменам.
Что же это за слабые сигналы?
- «Муха в янтаре или застывшее время». Если вас все чаще и чаще начинает посещать чувство «дежавю», когда вы, например, участвуя в совещаниях или встречах, точно знаете, что сейчас скажет тот или иной человек, как на это отреагируют другие, и чем все закончится. Вы наизусть знаете и вопросы вам, и свои собственные аргументы, и знаете, что ваши оппоненты тоже их знают, но, тем не менее, все участники процесса продолжают играть когда-то отведенные им или взятые на себя роли. Если вы все чаще чувствуете, что время остановилось или зациклилось, то это один из важных симптомов необходимости перемен.
- «Благолепие болота или никому ничего не надо». Когда руководители не спешат давать поручения, а если и дают, то «забывают» проконтролировать. Когда подчиненные не пытаются проявить инициативу, а про и так немногочисленные поручения быстро забывают. Когда в целом все довольны, и даже обычные возмутители спокойствия подустали генерить идеи, почти смирились с тем, что никому ничего не надо и выступают с инициативами исключительно по привычке или по инерции.
- «Оглянись, кого ты видишь вокруг или кто эти люди». Если как-то вдруг оказывается, что число тех людей, которых вы хотели бы видеть рядом, постепенно и незаметно уменьшается, а рядом наблюдаются все больше «разнообразные не те», и происходит это вроде бы само собой, и есть вероятность того, что недалек тот час, когда вокруг может не оказаться вообще ни одного соратника.
- «Все проносится мимо или упущенные возможности». Сколько раз за последнее время вы получали предложения, которые не вписываются в обычный порядок вещей и требуют выхода за границы привычных представлений? А сколько раз вы, не глядя, отказывались от новых возможностей, тут же забывая тех, кто к вам с ними обращался? Если в таких ситуациях вы понимаете, что вам не хочется затевать что-то новое, так как и текущих забот хватает, то это еще один слабый сигнал, что перемены все-таки произойдут, но уже без вашего желания.
- «Потерянное время или зачем все это?». Если вы вдруг понимаете, что то, что вы делаете — бессмысленно и вы точно знаете, что впустую тратите время на что то, но продолжаете это делать, так как иначе придется это как-то объяснять, а возможно и иметь неприятности.
- «Накопленная усталость или все время одно и то же». Если вдруг оказывается, что вас стали раздражать вещи, которые раньше воспринимались спокойно. Или вы понимаете, что то, что раньше спокойно терпели, больше терпеть не можете, вам это ужасно надоело. А то, что раньше вызывало энтузиазм, теперь вызывает скуку.
- «Всевозможные напасти». Когда буквально все идет наперекосяк, начиная от мелких катастроф, вроде ушедшей из-под носа электрички, недоданной сдачи, потерянных ключей, кончившегося бензина, синяка от падения на лед и т. п. в течение одного дня до более серьезных потрясений.
- «Рост заболеваемости». Неосознанная неудовлетворенность может найти выход не только в эмоциональных и поведенческих характеристиках. Она может проявиться и в физическом состоянии. Организм говорит такой жизни «нет» и, уходя в болезнь, принудительно меняет обстановку. Организму нужен выход из фрустрирующей ситуации и если это не делается сознательно, то происходит на неосознанном уровне.
Итак, прекрасно. Мы поняли, что перемен не избежать. И если мы сами их не начнем, то чуть позже жизнь заставит их сделать, но уже по более жесткому сценарию. Но что делать? С чего начать? Какие именно перемены необходимы в каждом конкретном случае?
Хорошо, если вы отметили один-два слабых сигнала надвигающихся перемен. Тогда с этого и стоит начать. Если остановилось время, как в первом случае, то логичен вопрос, а зачем дальше этим заниматься. В данном случае перемены будут направлены на корректировку целей и возможно способов их достижения. Если никому ничего не надо, как во втором случае, то, возможно, пришло время поменять персонал. Если вы понимаете, что упускаете возможности, которые дает вам жизнь, как в четвертом случае, то вероятно стоит более внимательно к ним присмотреться и возможно по-другому расставить приоритеты, отказаться от чего то, что поглощает время.
Но что если вы видите вокруг себя чуть ли не все вышеперечисленное? Что делать в таком случае? Что менять?
Первые два действия универсальны для любых ситуаций, когда перемены назрели, но еще не до конца осознанны, а готовность действовать пока не сформировалась.
Во-первых, стоит прекратить делать то, что приносит разочарование. Это не значит, что нужно оказываться от поставленной цели только из-за того, что достичь ее не получается раз от раза. Это лишь значит, что действовать нужно как-то по-другому. Но до тех пор, пока не понятно как именно действовать по-другому, нужно прекратить попытки и не тратить силы на то, что результата все равно не дает.
Во-вторых, пока будет происходить осознание сути и конкретных механизмов перемен, нужно все внимание обратить на открытость новому. Не упускать ни одной возможности, которые не замедлят появиться. Почувствовать себя сосудом, который способен вместить в себя все новое и даже полностью обновить свое содержимое.
Следующий шаг, осознание глубины необходимых изменений. Перемены могут носить глобальный или же локальный характер. Прежде чем не исчерпаны все возможности локальных изменений глобальные изменения обычно не начинают. Действительно, кому придет в голову перепрофилировать бизнес, если очевидно, что используемые бизнес-процессы далеки от совершенства? Однако, бывают ситуации, когда пора прекратить попытки улучшить ситуацию, а пришло время ее полностью изменить. В быту все мы сталкивались с такими ситуациями не раз. Например, в какой-то момент нужно прекратить что-то подкрашивать, прикручивать, укреплять, а надо просто выкинуть весь хлам, сделать полный ремонт и купить новую мебель.
В чем могут состоять перемены?
Далее, важно понять, какие именно изменения нужны. Для этого имеет смысл рассмотреть все возможные варианты перемен и ответить на вопрос: какие из них действительно нужны. В большинстве случаев изменения касаются 5 направлений:
1) Цели.
Первый вопрос, с которого всегда стоит начинать обдумывание перемен, это — насколько актуальны наши цели, мы все еще хотим их достигать? Возможно, мы уже достигли желаемого и пора ставить новые цели? Либо же наоборот, ситуация изменилась настолько, что когда-то поставленные цели больше не имеет смысла достигать? Или же появились новые приоритеты, которые требуют постановки новых целей?
Одна крупная компания к середине нулевых годов стала осознавать, что используемые ей подходы к предоставлению социального пакета устарели и требуют пересмотра. Начиная с начала 90-х годов, эта компания всеми силами старалась сохранить квалифицированный персонал. Для этого постепенно были внедрены разнообразные льготы, которые обеспечивали социальную защиту сотрудников. По сути, компания взяла на себя функции государства по поддержанию социально незащищенных слоев населения. Постепенно, государство стало оказывать своим гражданам все большую поддержку, и соцпакет компании во многом стал дублировать льготы, предоставляемые государством. Более того, целей обеспечить выживание своих работников уже не стояло. Теперь на повестку дня вышел вопрос о повышении производительности труда и прибыльности бизнеса. В таких условиях компания пришла к выводу о необходимости изменить цели предоставления соцпакета работникам с социальной защиты на социальную мотивацию, исключив дублирование государственных льгот, и предоставляя соцпакет в том числе в зависимости от результатов труда. Изменение целей привело к необходимости внедрения новых принципов предоставления соцпакета, что стало для компании серьезной инновацией.
Итак, наличие актуальных целей позволяет в каждый момент времени отвечать на вопрос «ЗАЧЕМ мы что-то делаем?». Возможно, то, ради чего мы что-то затевали когда то, уже неактуально и пора поставить другие цели? Возможно изменилась ситуация или появились новые факторы, которые влияют на наши цели?
2) Деятельность.
Вторая глобальная возможность перемен — изменить сам предмет деятельности. Честно ответить на вопрос, а не пришла ли пора заняться чем-то другим? Не тем, чем мы занимались до сих пор, а тем, что позволит лучше реализовать поставленные цели.
Продолжим предыдущий пример. Компания, осознав необходимость изменения целей, пошла дальше. Проанализировав набор существующих льгот для сотрудников, она пришла к выводу, что часть из этих льгот не работают на достижение новых целей, более того, препятствуют их достижению. Например, предоставление разнообразных видов материальной помощи формирует у персонала иждивенческие настроения. Люди привыкли получать разнообразные доплаты, которые никак не связаны с результатами их труда, а привязаны к уровню благосостояния их семьи. И чтобы повысить его не нужно более эффективно и производительно работать, а достаточно лишь убедительно описать свои беды. Таким образом, было решено отказаться от большинства видов материальной помощи либо полностью, либо заменив ее на льготы, направленные на формирование таких качеств работника, которые помогут ему показывать более высокие производственные результаты (здоровый образ жизни, ответственность, стрессоустойчивость).
Итак, предмет деятельности напрямую зависит от поставленных целей. И основной вопрос в связи с этим: «ЧТО мы будем делать, чтобы достичь наших целей?»
3) Люди
Иногда изменения необходимы потому, что люди, которые включены в какой-то процесс настолько привыкли к существующей ситуации, что просто не способны изменить ни взгляд на нее, ни образ действий. Бывает достаточно всего лишь ввести в систему новых людей, чтобы процесс изменений был запущен. Новые люди не отягощены опытом работы в конкретной организации, не знают, что-то сделать по всеобщему мнению невозможно, к тому же могут начать действовать непривычным для компании способом. Также важно, что новые люди запускают заново процесс групповой динамики. Это значит, что устоявшиеся роли в коллективе смещаются, и процесс завоевания места под солнцем начинается заново. Угроза лишиться отвоеванного положения заставляет проснуться даже самых сонных сотрудников. И пусть их усилия часто неконструктивны и направлены вовсе не на улучшение работы, тем не менее, сам факт встряски позволяет сдвинуть ситуацию с «мертвой точки».
Руководство компании, осознав необходимость перемен, заявило о новом курсе и новой политике компании в отношении клиентской базы. Было выдвинуто несколько ориентиров развития, которые сводились в основном к идее нового взгляда на клиентоориентированность. В качестве одного из постулатов новой политики был тезис о том, что работники компании, взаимодействующие между собой, тоже должны обращаться друг другу как к клиентам. Было введено понятие внутреннего клиента. Во всех выступлениях руководство заявляло том, что необходимо уважать клиентов и друг друга. Работники не спорили, считая, что руководство, конечно, право. Вот только привычная корпоративная культура подразумевала интриги, сплетни и публичное выяснение отношений, иногда и на глазах клиентов и партнеров. Никому не приходило в голову, что такое поведение противоречит новой политике. Руководство продолжало произносить с трибуны правильные лозунги, сотрудники постепенно привыкали к ним и уже сами могли при случае выступить с правильной речью. В практике же ежедневного общения ничего не менялось. Через какое-то время руководство стало выражать озабоченность тем, что несмотря на четко сформулированные цели, ситуация как-то не особо меняется и позитивных сдвигов не видно. Руководители ожидали, что средний менеджмент и рядовые сотрудники сами смогут перевести поставленные цели в плоскость конкретных действий и изменить трудовое поведение и общий настрой. Но, оказалось, что основные изменения требуются в мелочах, которые давно никто не замечает и привык к ним. Ситуация прояснилась, когда на место уволившегося директора по персоналу пришел новый человек. Свежим взглядом он быстро оценил причину проблемы и предложил руководству довольно радикальный выход: поменять несколько наиболее явных нарушителей деловой этики, приняв на их место людей с совершенно другой системой ценностей, более высокого культурного уровня. Решение показалось адекватным, тем более, что предложенные к замене кандидатуры давно вызывали различные нарекания эмоционального характера, однако при достаточной уровне профессионализма особых претензий по работе к ним не было. Несмотря на то, что расставание было сопряжено с конфликтами и скандалами, оно все же произошло. Уволенные продемонстрировали себя во всей красе, что новый руководитель использовал для демонстрации всему коллективу примеров, как не надо себя вести, если разделяешь декларируемые принципы клиенториентированности. В итоге замена всего трех человек (в коллективе из 100 человек) привела к пониманию, что же именно руководство пыталось донести до персонала довольно долго.
Итак, всегда не лишне задать себе вопрос, а не пришло ли время достигать наших целей с другими людьми? Кто они и какими должны быть? С КЕМ мы будем работать дальше?
4) Процессы
Если, отвечая на предыдущие вопросы, мы поняли, что наши цели актуальны, изменения предмета деятельности не требуется и наша команда способна справиться с намеченным, но при этом ощущение необходимости перемен остается, то, скорее всего, необходимо более внимательно присмотреться к способам достижения поставленных целей, к используемым процедурам и алгоритмам работы. Чтобы ответить на вопрос, требуются ли изменения процессов нужно оценить, устраивают ли нас получаемые результаты. Получаем ли мы в итоге то, что ждем?
Если изменений требуют процессы и процедуры, то такие изменения не настолько глобальны и их осуществление не приводит к таким радикальным преобразованиям как в первых трех случаях. Однако это вовсе не значит, что изменение процессов дело простое и легкое. Неверно организованный процесс работы впрямую может вредить достижению поставленных целей.
Агентство недвижимости обратило внимание на то, что при наличии большого количества обращений, сделок заключается мало. Т. е. показатель соотношения числа обратившихся клиентов к числу клиентов, совершивших сделку, невысокий и продолжает падать. С помощью консультантов был проанализирован весь процесс работы с потенциальными клиентами. Оказалось, что наибольшее раздражение у клиентов вызывают правила компании в отношении информации. Менеджеров обязывали собирать со всех обратившихся клиентов номера сотовых телефонов и вносить их в книгу учета. Также предоставление типовых договоров клиентам по их просьбе разрешалось только в обмен на паспортные данные клиента. Также правила предусматривали обязательный еженедельный обзвон всех обратившихся клиентов. При этом правилами никак не были регламентированы способы выявления запроса клиентов. Когда результаты анализа обсуждались со средним менеджментом, предполагаемые изменения вызвали резкую критику под лозунгом «Мы всегда так делали. Не может быть, чтобы такая ерунда была причиной наших неудач!». Но, несмотря на явное непонимание со стороны руководителей, изменения все же были запущены и даже одобрены рядовым персоналом (которому собственно и приходилось выслушивать претензии клиентов «на дурацкие правила»). Новый алгоритм работы с обратившимися клиентами выглядел следующим образом:
- описание имеющихся предложений,
- отслеживание реакции потенциального клиента и конкретизация по тем предложениям, которые вызвали заинтересованность
- ответы на все вопросы клиентов, включая предоставления типовых документов для оформления сделки
- предоставление необходимых контактов и предложение обращаться при возникновении дополнительных вопросов.
В таких случаях, когда цели, сама деятельности и команда могут сохраниться, но используемые методы нужно поменять, изменения касаются чаще всего бизнес-процессов. Т. е. в результате изменений мы будем делать что-то по-другому. И значит главный вопрос при таких изменениях: «КАК? Как мы будем действовать?»
Пятое направление изменений довольно нетипично и необходимость в нем встречается не часто. Тем не менее, вполне возможно, что мы все делаем правильно: и цель, и средства, и люди, и сама деятельность не требуют изменений. А ощущение необходимости перемен вызвано тем, что место приложения усилий выбрано неподходящее. Причем место в широком смысле слова. Это может быть территория присутствия или охвата, географическое положение, расположение среди ближайшего окружения (какие вокруг соседи), и даже организация/компания. История последних лет знает немало случаев, когда команда профессионалов, выходила из состава одной организации и либо входила в состав другой компании (холдинга), либо создавала, что-то новое, продолжая заниматься при этом тем же самым.
В одной компании исторически сложилось, что вопросами мотивации занимался финансовый блок компании. Причем финансовый директор принимал решения и по системе премирования, и по составу соцпакета, и по бонусам, и по вопросам моральной мотивации (благодарности, соревнования и награждения победителей). В течение более 10 лет такая ситуация всех устраивала и ни у кого не возникало мысли о том, что это неправильно и все другие компании делают по-другому. Появление слабых сигналов необходимости перемен первое время осталось незамеченным. Сначала у многих руководителей (и как потом выяснилось и сотрудников тоже) появилось раздражение от того, что их усилия по достижению поставленных руководством целей остается без материального вознаграждения. Но задачи ставил руководитель, отчеты тоже сдавались руководителю, а финансовый блок рассчитывал премии без учета данных задач. Потом неожиданно вспыхнул конфликт из-за места в соревновании. Обиженный сотрудник уверял, что используемые критерии однобоки, учитывают только деньги, но никак не затрагивают его вклад в развитие бизнеса. Этот случай породил в коллективе разговоры о том, что и благодарности в компании дают только продавцам, т. е. тем, кто приносит прибыль, а все остальные почему-то остаются без внимания. Директор по персоналу, давно был озабочен тем, что практически исключен из системы мотивации компании. Но раньше его попытки привлечь внимание руководства к этому вопросу не находили отклика. После описанных случаев, руководитель сам начал разговор, что возможно финансовый департамент не лучшее место для реализации системы мотивации компании. В силу профессионального менталитета финансисты любой вопрос рассматривают только с позиции денег. В целом это оправдано, но в данном случае необходим более широкий и системный подход. В результате изменение в компании состояло в том, что весь отдел, который занимался мотивацией в составе финансового департамента был переведен в службу персонала. Функции отдела практически не изменились, но новая подотчетность позволила не ограничиваться только финансовой составляющей мотивации.
Итак, вполне возможно, что если делать что-то в другом месте, то все получится. Другими словами, ГДЕ это место, которое позволит нам реализовать задуманное?
После того, как изменения осознанны, приходит пора действовать. Конечно, сам процесс изменений будет существенно различаться в зависимости от направления предстоящих перемен. Но жизнь без изменений невозможна и весь вопрос в том, как рассматривать изменения — как досадную помеху в жизни или наоборот, как то, что делает жизнь насыщенной и интересной. А при определенной практике подготовка к предстоящим изменениям становится захватывающим детективом, когда наблюдая за собой и своим окружением, начинаешь понимать причины и следствия событий и их взаимосвязи. Другими словами, научившись осознавать необходимость перемен, мы делаем первый шаг к эффективному управлению изменениями.
Перестройка, трудности и противоречия.
Лекция 16.
2. Усиление политической борьбы в обществе во второй половине 80-х – начале 1990-х годов. Распад СССР и возникновение Содружества Независимых Государств.
1. Перестройка: ее противоречивый характер и последствия. Очевидное нарастание негативных явлений в жизни страны вызывало серьезное беспокойство ее руководства. Возглавивший партию и государство после смерти Л.Брежнева Ю.В.Андропов открыто признал наличие многих нерешенных проблем, отставание СССР от Запада по ряду важных направлений. Были приняты решительные меры по наведению общественного порядка и дисциплины на производстве. Широкий резонанс вызвали кадровые перестановки в партийных и государственных структурах. Началось расследование наиболее одиозных фактов коррупции. Большое внимание уделялось борьбе с бюрократизмом и бесхозяйственностью. Большинство людей с одобрением приняли новый курс. Однако после смерти Ю.Андропова в начале 1984 г. советское общество вновь погрузилось в застой – пост Генерального секретаря КПСС занял престарелый, тяжелобольной К.У.Черненко.
В марте 1985 г. Генеральным секретарем ЦК КПСС стал М.С.Горбачев. В апреле на пленуме ЦК был обозначен новый курс – курс на ускорение социально-экономического развития страны, предусматривавший не только повышение темпов экономического роста, но и качественное преобразование общества, «обновление социализма». Успех ускорения связывался с более активным использованием достижений научно-технической революции, децентрализацией управления народным хозяйством, расширением самостоятельности предприятий, укреплением производственной дисциплины. В центре внимания вновь оказалось машиностроение, с подъемом которого связывались надежды на техническую реконструкцию производства. Наряду с курсом на ускорение был взят курс на гласность.
За непривычно новаторскими лозунгами – «ускорение», «гласность» - скрывалась достаточно традиционная модель социалистической модернизации, основанная на вере в совершенство основ социализма. Главная проблема виделась в недостаточном использовании «потенциальных возможностей социализма». Ставилась задача «создать больше социализма», ускорить его развитие.
Авария на Чернобыльской АЭС в апреле 1986 г. показала тяжелое состояние советской экономики и невозможность ускорение без коренных перемен, без перестройки.
В 1987 г. был выдвинут новый лозунг: «перестройка». При этом ускорение оставалось целью, а перестройка рассматривалась как средство ее достижения. На начальном этапе под перестройкой понималась только радикальная экономическая реформа, позже в концепцию перестройки вошла реформа политической системы и обновления идеологии. При этом экономическая реформа, по сути, сводилась к переходу от административных рычагов управления к экономическим. Широкое развитие получило кооперативное движение. Упразднялись некоторые министерства и ведомства, расширялась самостоятельность предприятий. В 1987 г. был принят закон о государственном предприятии, в соответствии с которым перераспределялись прерогативы между министерствами и предприятиями. Роль центральных планирующих органов сводилась к подготовке контрольных цифр хозяйственного развития и определению государственного заказа, долю которого предполагалось постепенно снижать. Продукция, произведенная предприятиями сверх госзаказа, могла быть свободно реализована предприятием. Предприятия получали самостоятельность в определении численности работающих, установлении зарплаты, выборе хозяйственных партнеров. За трудовыми коллективами закреплялось право выбора администрации.
Однако закон потерпел фиаско. В условиях полного отсутствия инфрастуктуры большинство руководителей предпочитали не рисковать, а получать по максимуму госзаказ, который служил гарантией централизованного снабжения сырьем и сбыта готовой продукции.
Утверждению рыночных отношений мешали и социалистические стереотипы в общественном сознании. Предусматривавшая возможность и условия банкротства 23-я статья не была введена в действие: лоббистские усилия партийно-хозяйственных органов, министерств, активность профсоюзов и трудовых коллективов оставили «на плаву» даже самые безнадежные предприятия. Ничего не дало и право сокращения работающих: перспектива возникновения безработицы была решительно осуждена и трудовыми коллективами, и обществом в целом. Общественное мнение не приняло и перспективы повышения цен как следствия экономической свободы предприятий.
Политика перестройки имела значительные социально-экономические издержки. Кризисные явления в экономике продолжали усугубляться. Резко сократилось производство. Усилилась нехватка продовольствия и товаров широкого потребления, возрос дефицит бюджета. В условиях дефицита практически всех наименований товаров начался рост цен. Доходы большинства населения уменьшились. В условиях гласности социальный протест нашел выражение в забастовочном движении, начавшемся летом 1989 г. На массовых митингах замелькали плакаты с надписями типа: «Спасибо вам, премьер Рыжков, что я без хлеба и штанов». Констатируя обвал экономики, премьер Н.И.Рыжков подал в отставку.
В конце 1980-х большинство партийных и хозяйственных руководителей признали необходимость широкого развития рыночных отношений. Первый съезд народных депутатов СССР постановил начать переход к новой модели экономического развития. Эта модель предполагала сочетание плановых и рыночных начал и была закреплена в постановлении Верховного совета СССР «О концепции перехода к регулируемой рыночной экономике». Программа регулируемого рынка подверглась критике со стороны ряда ученых. С.Шаталиным и Г.Явлинским была предложена альтернативная программа выхода из кризиса, предусматривавшая лишение союзного правительства монопольной экономической власти, приватизацию экономики. Но эта программа была отклонена.
Перемены в общественно-политической жизни начались с политики гласности. Смягчение цензуры привело к возникновению ряда новых изданий. В 1985-1986 гг. развернулась борьба с коррупцией и нарушениями производственной дисциплины. Была создана комиссия для дополнительного изучения документов и материалов о репрессиях 1930-х годов. Были реабилитированы многие жертвы сталинских репрессий, в т. ч. Н. Бухарин, ученые-аграрии А. Чаянов и Н. Кондратьев.
В конце 1980-х преобразования затронули и структуру государственной власти. XIX партконференция летом 1988 г. поддержала предложение М. Горбачева о перестройке политической системы общества. Политическая реформа предусматривала разделение властей, развитие парламентаризма и построение гражданского общества. Был создан новый орган власти – Съезд народных депутатов СССР. Из числа его участников избирался Верховный Совет СССР, который превращался в постоянно действующий парламент. Аналогичные структуры создавались в союзных республиках. Был учрежден пост президента СССР. В 1990 г. им стал М.С.Горбачев.
Новый избирательный закон ввел в практику проведение альтернативных выборов. В 1990 г. была отменена 6-я статья Конституции СССР, в которой закреплялась монополия КПСС на власть. Государство стало либеральнее относится к церкви. Были открыты духовные учебные заведения, зарегистрированы новые религиозные общины. Верующим возвращались культовые здания, разрешалось строительство новых. Духовные деятели стали принимать участие в общественной жизни страны.
«Новое политическое мышление» во внешней политике предусматривало приоритет общечеловеческих ценностей над классовыми.
2. Усиление политической борьбы в обществе во второй половине 80-х – в первой половине 1990-х годов. Распад СССР и возникновение Содружества Независимых Государств. В середине 80-х в состав СССР входили 15 союзных республик, в которых проживали представители более ста наций и народностей. Официально было объявлено о создании новой национальной общности – «советского народа», о достижении фактического равенства республик по уровню политического, экономического и культурного развития. Национальный вопрос был признан полностью решенным. Однако фактически в области межнациональных отношений имелись серьезные проблемы и противоречия, вызванные непродуманностью и непоследовательностью национальной политики, диктатом и недостаточным вниманием центральных органов власти к потребностям республик.
Демократические процессы привели к созданию в союзных республиках народных фронтов, новых политических партии и движений («Рух» на Украине, «Саюдис» в Литве). В 1986 г. прошли массовые демонстрации против русификации в Алма-Ате. В прибалтийских республиках, На Украине и в Белоруссии общественность настойчиво требовала обнародования советско-германских договоров 1939 г., документов о депортации населения в период коллективизации и др. Подъемом националистического движения в условиях углубления экономического кризиса воспользовались радикалы и сепаратисты, развязавшие кровавые столкновения. Десятки людей погибли в Сумгаите и Фергане, тысячи людей оказались беженцами в Азербайджане, Узбекистане, Армении. Все больше стала проявляться национальная нетерпимость.
В 1988 г. оппозиционные силы прибалтийских республик взяли курс на выход из СССР. Одновременно в Закавказье начался армяно-азербайджанский конфликт по вопросу о принадлежности Нагорного Карабаха, принявший форму затяжной и кровавой войны. Союзное государство оказалось беспомощным в решении этого и многих других межэтнических и межнациональных конфликтов. Неспособное удержать власть демократическим путем, руководство СССР вынужденно использовало военную силу.
1990 г. ознаменовался «парадом суверенитетов». Сначала республики Прибалтики, а затем и другие республики СССР, включая Россию, приняли декларации о государственном суверенитете, тем самым фактически противопоставив себя союзному государству. В условиях усиления центробежных сил, IV съезд народных депутатов СССР в декабре 1990 г. принял решение о сохранении СССР и преобразовании его в демократическое федеративное государство. В соответствии с постановлением съезда в марте 1991 г. состоялся референдум о судьбе СССР. За сохранение СССР высказались 76,4% участников голосования. Подписание нового союзного договора, предусматривавшего предоставление более широких полномочий республикам и одобренного большинством (10 из 15) союзных республик, было намечено на 20 августа 1991 г.
Обсуждение проекта нового союзного договора усугубило раскол в обществе. Некоторая часть общества расценила проект как результат капитуляции центра перед требованиями национал - сепаратистских сил в республиках. Консервативные оппозиционные силы предприняли попытку остановить развал государства и сохранить власть в руках союзного центра. 19 августа 1991 г. был учрежден Государственный комитет по чрезвычайному положению (ГКЧП), который объявил своей задачей преодоление экономического и политического кризиса, межнациональной и гражданской конфронтации, восстановление порядка. Президент СССР М.Горбачев был временно (якобы по состоянию здоровья) отстранен от власти. Деятельность оппозиционных партий и средств массовой информации была запрещена. В Москву были введены войска, в ряде областей было введено чрезвычайное положение.
Свободные радиостанции уже 19 августа объявили события в Москве путчем. Оппозицию ГКЧП возглавил президент России Б.Ельцин. Он расценил действия ГКЧП как антиконституционный переворот и призвал поддержать законно избранные власти. Сотни тысяч человек в Москве и других городах вышли на улицы в знак протеста против ГКЧП. На сторону оппозиции перешли некоторые военные части.
21 августа ГКЧП был практически лишен власти, 22 августа его члены были арестованы. Власть в Москве окончательно перешла в от союзных органов к российскому руководству. По указу Б.Ельцина на территории России была прекращена деятельность КПСС. Распад СССР вступил в заключительную фазу. О своем выходе из СССР заявили Литва, Латвия, Эстония, Украина.
В декабре 1991 г. в Беловежской пуще состоялось совещание руководителей Украины, Белоруссии и России. 8 декабря они заявили о роспуске СССР и создании Содружества Независимых Государств. К ним присоединились 8 республик бывшего СССР.
25 декабря 1991 г. президент СССР сложил с себя полномочия. Вечером 25 декабря 1991 г. произошла торжественная смена флагов над Кремлем. Впервые с 1918 г. над крепостью опустился красный советский флаг и вместо него поднялся бело-сине-красный флаг России. Эта символическая церемония означала, что Советский Союз прекратил свое существование.
Перестройка, начатая по инициативе части партийно-государственных деятелей с целью демократизации жизни общества, совершенствования социализма, закончилась. Ее главным итогом стал распад некогда могучего многонационального государства и завершение советского периода в истории Отечества.
Дорогой друг, читающий эти строчки. Если в твоей жизни сейчас настал кризис, знай - это сама Жизнь зовет тебя! Значит, настала тебе пора что-то в себе пересмотреть, изменить. Отыскать внутри себя совершенно новое видение Мира и отношение к нему. Мы не можем больше жить так, как жили долгое время до этого. Это невозможно, и ничто уже не будет как прежде. Потому что на Матушку-Землю с каждым новым днем приходит все больше энергий Высокой частоты, которые преобразуют Её и всех нас. Если твое отношение к миру не соответствует этим Высоким частотам, это проявится в твоей жизни кризисом, трудностями и… болью.
Может быть ощущение, что все катиться вверх дном, идет наперекосяк. Вы можете теряться, не понимая, что происходит с миром, таким привычным, в котором до этого все как будто было более или менее «стабильно» для вас. Подобные ощущения тоже являются следствием больших изменений на Планете. Многие люди пробуждаются. Но в ком-то эти процессы происходят очень болезненно и заторможенно. Мы сейчас немного поговорим, как это возможно облегчить.
Необходимость внутренней трансформации
Ситуация не самая простая у нас сейчас. Мы так загрязнили бедную Матушку - Землю! Мы НЕ МОЖЕМ больше продолжать в таком же духе. Дорогой друг, если вы любите Матушку, пожалуйста, задумайтесь! Мы не только сбрасываем весь мусор нашей физической деятельности на Планету…мы еще и разрушаем Её своими низкими частотами. Это такие чувства, как боль, раздражение, злоба, отчаяние, раскаяние, зависть, СТРАХ. Это не меньший мусор для Планеты... Испытывая низкие чувства, вы портите всю атмосферу вокруг себя и раните нашу милую Мать. Ей хватает боли без вашей помощи!
Если подобные чувства частенько присутствуют в вашей внутренней деятельности, это серьезный повод задуматься. Непременно возникнет необходимость меняться. Либо это будет добровольное и радостное желание и готовность к переменам, либо с «пинками» и большим дискомфортом.
Никто не винит нас, дорогие друзья, за негативные проявления. Никто! Жизнь порою бывает очень непроста. А человек теряется в собственных обстоятельствах и ему легче всего скатиться в такие вот овраги скорби, из которых потом очень непросто выбраться. Все Друзья понимают наши затруднения, и как нам непросто сейчас. Но поймите, за нас никто ничего не сделает!
Много, ОЧЕНЬ много у нас милых Помощников, но они не могут нас тащить Вверх. Либо мы понимаем необходимость внутренних перемен и чувствуем призыв, либо наша жизнь становится невыносимой, потому что наша деятельность идет вразрез с новыми Частотами и Космическими Законами.
Оправдываться трудностями больше нельзя
Ответьте себе честно, приятно ли вам испытывать боль, страх, приятно ли вам страдать? Я уверена совершенно, что ответ будет отрицательным. Кому же хочется страдать, постоянно жить в боли и грусти? Ведь это высасывающий всю энергию колодец, в который не нужно позволять себе упасть . Потому что тот, кто позволяет унынию править своей жизнью потом очень непросто из лап уныния освобождается.
Когда человек погружается в низкие частоты, из него начинают выкачивать силы темные астральные сущности. И это просто очень ощутимо! Эти сущности будут владеть таким людьми до тех пор, пока они не научатся ровным держать свой дух и оставаться стойкими в трудных для себя обстоятельствах.
Оставаться стойким не значит легкомысленно к ним относиться, петь и веселиться. Но это значит с мудростью отнестись к проблеме и найти собственное положительное видение, которое поможет спокойнее всё перенести.
Что мешает вам по-иному воспринимать Жизнь? Кто вам запрещает радоваться? Только честно.
Поразобравшись в себе, вы поймете, что единственное существо, которое всегда мешало вам проще воспринимать трудности - это ВЫ САМИ! Точнее все то, что является самым низким в вас и не является вашей Истинной сущностью - эго, гордость, себялюбие и пр.
Вы - Творец. Вы создаете свою реальность каждый день. Если вы преданы унынию, такую реальность вы создаете себе. Если вы выражаете намерение радоваться, такую реальность вы создаете себе. Только вы сами.
Вы можете сказать - но как же мои проблемы? Как они могут не влиять на меня?
Конечно, невозможно к проблемам относиться, словно к забавам. Но и не обязательно без конца горевать над ними. Ведь горюя, вы проблем своих не решите, а только значительно усугубите себе все. Вы действительно хотите этого?
Прекратите осложнять себе жизнь! В действительности, все намного проще, чем вы привыкли воспринимать. Для того чтобы жить радостно, не обязательно упираться в духовные учения, без конца искать и упражняться в разных техниках… Необходимость делать подобную работу появиться в свое время. Первое, чем нужно помочь себе - это поменять настрой .
Наша привычная реакция на трудности - это отношение к ним, как к проблемам , как к чему-то определенно негативному, что несёт одни убытки. Насколько верно такое отношение?
Посмотрите мудрым взглядом в прошлое… Что вы там увидели? Сколько разных трудностейвозникало у вас! И да, было очень непросто. Но были бы вы сейчас вами, если бы всего этого не было в вашей жизни? Определите для себя сами, насколько мудрее сделали вас трудности, насколько закалённее. И могли бы вы вообще достичь этой точки своего развития, если бы не встречались закорючки на Пути?
Когда человека настигает бедствие, он очень чувствительно к этому относится. Потому что не видит ситуации в целом, потому что жалеет себя и ощущает себя жертвой, и потому, что заранее с негодованием относится к этому бедствию. Насколько проще было бы нам, если бы мы в полной внутренней выдержке встречали трудности!
Что такое для вас трудность, что такое для вас проблема ? Возможно, вы ответите, что это некая травмирующая ситуация, которая принесет какие-либо неприятные ощущения вам и людям, с вами рядом идущим. Такой ответ будет по-своему верным. Но это ответ старого мышления. Такое восприятие принесет много боли. Но вам не обязательно эту боль испытывать! На самом деле, источником боли является не проблема вовсе, а вы сами со своим отношением к ней. Измените свое отношение.
В связи с этим хочу привести одну цитату из книги Нила Доналда Уолша «Беседы с Богом»:
«Боль является результатом суждения, которое ты сделал о чем-либо. Убери суждение - и боль исчезнет»
Поймите, что то трудное событие, которое появилось в вашей жизни необходимо для чего-то. Отнеситесь мудрее к нему, даже если не можете до конца понять ситуации. Творец в любом случае, как бы ни было сейчас трудно в это поверить вам, ведет вас к Свету наилучшим для вас путем!
«Не суди и не обвиняй, ибо не знаешь, почему событие происходит и к чему ведет»
Пора выходить из вязких рамок негативности, друзья! При всех сложностях, которые присутствуют в наших жизнях, относиться к ним нужно с пониманием. Непременно есть множество поводов для Радости. Посмотрите на голубое прекрасное небо… Послушайте, как радостно поют птицы… Ветры сдувают с Матушки всю скопившуюся грязь... Бесконечно много Красоты и Радости, стоит только открыться ей. Неужели в этом чудесном, прекрасном мире, где столько красивейших мест природы, прекрасных животных, рыб и растений, все сделано из грубого негатива? Вы искренне верите в это? Неужели все эти чудеса сотканы злом и рабством?
Все это создано ЛЮБОВЬЮ нашего Создателя. То грустное, что мы имеем в мире, идет только от людей!
Справедливо ли винить Мир в своих трудностях и проблемах? Мир ни в чем перед вами не виноват! Поймите Великие Законы, по которым мы живем, и вы увидите, что Мир на самом деле Божественно Прекрасен, но мы не умеем жить гармонично в нём.
И этому учимся. А сейчас определенно пришла пора значительно продвинуться в своих исканиях Истины и Гармонии. У нас есть для этого все возможности.
Выразите намерение двигаться со Светом, выразите намерение научиться по-иному воспринимать Мир. Без вашей просьбы никто не имеет права вмешаться в вашу судьбу. Попросите Помощь. Вы имеете все права на неё. И у вас непременно появится множество подсказок, множество направлений укажут вам, в которых нужно будет вести работу.
Не будьте частью безумия . Вы не безумец по своей природе. Вы - прекрасный Творец, и только ОТ ВАС зависит, какой будет ваша Жизнь, дорогой друг - Светлой и Радостной, или тяжелой и мрачной. Любой Путь священен. Всё имеет ценность, всё это опыт. Но определите сами для себя, КАКОЙ опыт вы хотите получать на Матушке - Земле! Хотите ли и дальше быть неблагодарным ребёнком своей Матери, или Любящим существом, исцеляющим Её своей трансформацией?
Сделайте свой выбор осознанно.
Множество людей начинает жить в Гармонии, Осознании, и, поверьте, Жизнь их теперь всегда будет раскрашена самыми прекрасными красками, яркими, и краски эти будут все прекраснее и прекраснее, стоит только не сходить со Светлого Пути. Это можете и вы!
Это не шутка. Не пустой разговор. Все это более чем серьезно и на самом деле происходит. Множество людей чувствуют глубокие изменения в себе и на Планете.
Я желаю всем нам пробудиться, жить в Свете, в мире и Гармонии друг с другом. И так обязательно и будет. Я верю в это. Я не слепа и вижу нынешнее тяжелое состояние многих людей. Но все это переломная точка. Это временные трудности. Но приложите старания, чтобы тьма из вашей Жизни скорее ушла.
Сейчас каждый делает выбор. И от этого выбора очень многое будет зависеть. Сделайте Светлый выбор, дорогой друг и брат, дорогая сестра!
У нас ВСЕ получится! У Вас всё получится!
Если вы добьетесь, чтобы все в компании осознали неотложность перемен, то, скорее всего, сами это ясно увидите и почувствуете. Вот несколько признаков, которые могут об этом свидетельствовать:
Ø Люди сомневаются, задают вопросы и пытаются сами удостовериться в необходимости преобразований.
Ø Сотрудники чаще обсуждают и уточняют риск, связанный с сохранением статус-кво.
Ø Служащие чаще обсуждают, что ожидает компанию в перспективе, особенно долгосрочной.
Ø Люди стали внимательнее следить за конкурентами, положением в отрасли и экономике в целом.
Ø Рабочие группы начинают анализировать причины проблем.
Ø В компании принимают дополнительные меры по удовлетворению запросов потребителей.
Кроме того, используйте следующие вопросы, чтобы определить, создано ли уже ощущение неотложности перемен, достаточное для начала преобразований.
Как ваши менеджеры оценивают текущую ситуацию?
Большей части компаний легко удается сформировать команду для проведения преобразований и разработать видение, однако они не могут обеспечить широкую поддержку программе изменений, если только большинство менеджеров не приходят к выводу об опасности дальнейшего сохранения статус-кво.
Поддерживают ли вас большинство сотрудников компании? Чтобы преобразования долго сохраняли свой импульс, а их результаты оказались устойчивыми, большинство служащих, возможно 75% менеджеров и практически все высшие руководители, должны быть абсолютно уверены в необходимости серьезных перемен. Главное доказательство этой уверенности – действие, т.е. то, что люди реально делают, а не то, что только собираются сделать.
Инструмент диагностики ощущения необходимости перемен
Этот инструмент позволит вам определить, в какой мере сотрудники вашей компании ощущают неотложность перемен. Кроме того, он поможет вам обнаружить препятствия, с которыми вы, вероятно, столкнетесь на первом этапе преобразований. Данный инструмент диагностики включает в себя вопросы двух типов.
Вопросы о том, как работают и ведут себя ваша компания и ее сотрудники. В данном случае речь идет обо всей компании, а не о ее отдельных подразделениях. Вопросы, касающиеся вашего конкретного подразделения, обозначены особо.
Вопросы без предлагаемых ответов. В конце опроса его участники могут дать свои предложения, как создать в компании ощущение неотложности перемен. Мнения сотрудников позволят определить результаты первой фазы, поэтому важно не пропустить этот раздел данного вопросника.
Для успешного использования вопросника необходимо:
Ø распространить форму (инструмент оценки 1.2) во всех подразделениях компании, чтобы узнать мнение как можно большего числа людей;
Ø попросить опрашиваемых отвечать на вопросы исходя из собственного опыта и знания компании;
Ø как видно из прилагаемых к вопроснику указаний, респонденты должны проставить против каждого вопроса балл от 1 до 6, при этом 1 означает «совершенно не согласен», а 6 – «полностью согласен»;
Опрос должен проводиться конфиденциально, с тем чтобы респонденты смогли откровенно высказать свое мнение.
Предложения по улучшению
Если полученная вами сумма баллов очень невысока, то, похоже, создать ощущение необходимости перемен в вашей компании будет довольно сложно. Кроме того, вы можете столкнуться и с более общими проблемами, связанными с самоуспокоенностью, страхом и раздражением людей. Вот несколько способов решить проблемы, мешающие создать ощущение неотложности перемен или порождающие самоуспокоенность, страх и недовольство.
Инструмент оценки 1.2
Ощущают ли люди необходимость перемен?
Указания
Ø Пожалуйста, прочтите каждое утверждение и укажите, насколько оно справедливо по отношению ко всей вашей компании. Ответы должны отражать ваш собственный опыт и то, что вы заметили в своей компании.
Ø Ответьте на вопросы, используя шестибалльную шкалу: 1 означает, что вы абсолютно не согласны с этим утверждением, а 6 – полностью согласны. Для ответа поставьте, пожалуйста, галочку в соответствующей клетке.
Ø Если вы не знаете, что ответить, поставьте галочку в клетке «Не знаю».
Ø Найдите, пожалуйста, время на ознакомление с приведенными в конце вопросами без предлагаемых ответов. Ваши ответы на них чрезвычайно важны, так как они позволят усовершенствовать программу преобразований.
Ø Отвечайте на вопросы откровенно. Никаких правильных или неправильных ответов не существует, и вам гарантирована полная конфиденциальность.
| Осознание необходимости перемен | Совершенно не согла сен (1) | Полностью согласен (6) | Не знаю | ||||
| 1. Наша компания должна изменить свои методы работы | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 2. Мой отдел должен изменить свои методы работы | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 3. Я должен изменить свои методы работы | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 4. Руководство нашей компании, похоже, настроено на немедленные преобразования | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 5. Чтобы оставаться впереди, мы должны меняться | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 6. Мы не сможем сохранить лидерство, продолжая работать по старинке | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 7. Стремясь повысить мотивацию людей в процессе преобразований, руководители полагаются не только на продуманное обоснование необходимости перемен | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 8. Высшие менеджеры действительно принимают участие в руководстве программой преобразований | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 9. Руководители привели убедительные доказательства того, что нам необходимо меняться | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 10. Руководители поделились с нами информацией из внешних источников, подтверждающей необходимость перемен | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 11. Руководители достаточно разбираются в моей работе, чтобы посоветовать мне изменить методы деятельности | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 12. В прошлом подобные программы преобразований уже приносили успех нашей компании | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 13. В нашей компании изменения обычно идут на пользу служащим | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 14. Я думаю, что эти преобразования пойдут мне на пользу | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| 15. Руководители нашли время, чтобы разъяснить необходимость преобразований, прежде чем приступить к их проведению | □ | □ | □ | □ | □ | □ | □ |
| Промежуточные суммы Общий результат | х1 + х2 + х3 + х4 + х5 + х6 |
Подсчитайте общий результат
Чтобы получить промежуточные суммы, сложите баллы в столбцах таблицы. Умножьте каждую сумму на цифру внизу соответствующего столбца, аатем сложите промежуточные суммы – и получите общий результат.
Что означает общий результат: 15 баллов – серьезные проблемы, 90 баллов – никаких проблем. Любая сумма ниже 60 баллов свидетельствует о необходимости улучшений.
Обратная связь без предлагаемых ответов
1. Ощущаете ли вы необходимость перемен? Если да, то почему? Если нет, то почему?
_______________________________
2. Что могло бы побудить вас принять участие в преобразованиях?
_______________________________
_______________________________
3. Как преобразования улучшат работу вашей компании?
_______________________________
4. Какие риски связаны, по вашему мнению, с этими преобразованиями?
_______________________________
5. Что могло бы сделать руководство, чтобы доказать необходимость трансформации для долгосрочного успеха вашей компании?
6. Что могло бы помешать вам принять участие в реализации программы преобразований?
