Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между со­бой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные раз­личия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню - подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Эффективный лидер должен стремиться к сочетанию всех воз­можных и имеющихся у него источников власти - это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Наличие лидерских качеств можно определить и по умению руководителя влиять на людей. Руководители, развив­шие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущест­венных средств, которые можно использовать в человеческих от­ношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно исполь­зовать для оказания помощи окружающим. Власть - это способность одного человека влиять на пове­дение другого.

Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источ­ники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней.

К числу основных источников власти могут быть отнесены:

получение формальной власти, предусмотренной структурой орга­низации (начальник отдела, руководитель проекта);

власть, которую дают определенные личностные качества (напри­мер, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой);

власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентации позволяет значительно усилить позитивное влияние ора­тора на аудиторию).

Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А , когда А обладает чем-то, что необходимо В . Основной постулат власти - зависимость. Чем сильнее за­висимость В от А , тем сильнее может быть власть А над В . Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.

Важность ресурсов . Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представ­ляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом об­следование многих промышленных организаций показало, что при­оритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих орга­низаций является сбыт произведенной продукции. В организациях же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг (например, «Apple Computer») одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции.



Ограниченность ресурсов . Обладание теми ресурсами, которые име­ются в изобилии, не усилит вашу власть. Зависимость создает облада­ние только теми ресурсами и возможностями, которые другими вос­принимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда. Так, увеличива­ющаяся потребность в специалистах для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налого­вой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претен­довать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спро­сом на рынке труда.

Незаменимость ресурсов . Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла от­ражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спро­са на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важ­ной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Имен­но поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфаб­рикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей

Конечно, потенциал власти является мощным фактором ока­зания влияния на сотрудников. Наделенный властью менеджер может требовать от них неукоснительного выполнения своих рас­поряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате можно выделить семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В ка­честве «помощников» выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.

2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.

3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.

4 Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к ин­формации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс обще­ния завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

1. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется большим признанием, его власть может подняться до значительных высот.

Как видим, лидер имеет достаточно возможностей для исполь­зования своей власти. Однако, чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью осмотри­тельно.

Лидер и организация. Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство.

Лидер команды - менеджер играет ключевую роль в ее работе. «Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, дове­рю!. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результа­тивности его действий. Это внутреннее согласие с носителем ав­торитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер вы­страивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-пер­вых, призваны обеспечить инициирование активности, коорди­нацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и пре­стижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информа­ционно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ действительности. На основе выводов, полученных в результате анализа, формируется про­грамма действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчинен­ными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

В наше время появляются все более сложные проблемы, тре­бующие быстрого решения. Необходимо реально оценивать ситу­ацию. Часто руководители многое обещают, но выполняют далеко не все.

Конечно, обещать легче, чем выполнять, и порой на ложные обещания люди реагируют покорным молчанием. Но всему на­ступает конец, и несостоятельность лидера становится очевидной, что, несомненно, дискредитирует его в глазах окружающих.

Коллектив невозможно сплотить без усилий лидера и доверия к нему. У преуспевающего лидера нет секретов от сотрудников. «Борясь за руль», человек всегда должен быть готовым к тому, что коллеги могут испытывать к нему противоречивые чувства. В слу­чае негативного отношения следует не «зарывать голову в песок», а смело доказывать свою состоятельность.

Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в кол­лективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть «одиноким волком» и «вожаком стаи» одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллек­тиве.

Людей нельзя заставить изменить отношение - их можно за­ставить притворяться, будто они меняются.

Нередко приходится принимать помощь со стороны других. Опытный руководитель и лидер группы должен хорошо продумать, к кому можно обратиться. При совершении ошибки не стоит от­чаиваться - следует признать свою неправоту, регулярно анали­зировать свои поступки. Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять вы­сокую степень открытости - это существенная черта коллектив­ного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возмож­ность роста и развития. Известно, что суть лидерства - в межлич­ностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, ли­деры обязаны придерживаться некоторых правил:

Распределять работу по принципу справедливости - не взва­ливая всю работу на более компетентных работников;

Избегать фаворитизма и фамильярности - это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

Показывать пример, не демонстрируя свою неспособность вла­деть ситуацией;

Поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;

Участливо относиться к проблемам подчиненного;

Не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наде­лять его соответствующими правами;

Делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;

Делегировать ответственноегь; делегирование - самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Не многим руководителям удается оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов. Лидер, поставивший своих сотруд­ников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за ог­ромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязан­ностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники вы­полняют намного больше работы.

Существует несколько видов лидерств. связанных с делегиро­ванием:

1) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также что и когда от них ожидается;

2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружествен­ного рабочего климата и обращению с подчиненными как с рав­ными;

3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

4) участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчинен­ными, внимание к их предложениям, замечания в ходе принятия решении, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно, нельзя собрать вместе нескольких человек, даже вы­соко талантливых, и надеяться, что они будут блестяще работать. Недостающий ингредиент - умение работать в команде.

Работая сообща, можно достичь потрясающих результатов. Если вся команда разделяет общее видение, вся команда получает дополнительный импульс. Идеи, творческое решение, остроумные предложения в конечном счете будут исходить от самих членов группы. Но чтобы сконцентрировать всю эту энергию - прояснить задачи, установить цели, помочь каждому понять, что значит ра­ботать в команде, как правило, нужен сильный лидер. Большинство хороших тренеров и руководителей очень часто говорят от первого лица множественного числа: «Мы должны...», «Срок сдачи нашей работы...». Хороший руководитель всегда подчеркивает, как важен вклад каждого.

Когда люди собираются в команду, они все равно остаются разными людьми, имеющими разные навыки, разные страхи и надежды. Талантливый лидер признает эти различия, ценит их и использует на благо всей команды или группы.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощ­рять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодар­ности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги.

Как подчеркивал У. Липпман, «величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, - это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами».

Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является ли формирование лидерства управляемым или стихийным процессом].

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный во­прос, имеющиеся теоретические и практические разработки по­зволяют говорить об управлении лидерством; сомнения могут возникнуть в вопросе о границе или пределах управляемости. Проблема управления лидерством в организации включает в себя пять аспектов.

Выявление лидеров, т.е. выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привле­чение для занятия руководящих постов. Это направление может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В пер­вом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором - о при­влечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способ­ностей: тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, изучение биографии и трудового стажа и т.д. Ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководя­щих кадров среднего и высшего звена ориентируется на лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Развитие лидерства, т.е. целенаправленное формирование и уг­лубление соответствующих качеств и навыков. Для развития ли­дерства используется ряд процедур:

Выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать ре­шения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;

Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств - прежде всего профессиональной компе­тентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе не­возможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявля­ется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотритель­ности, умении планировать и ставить цели и т.п.;

Обеспечение социальной компетентности лидера и его добро­желательности в отношении с членами группы. Это предпола­гает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;

Приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы и неформальное лидерство. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, предста­вительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отноше­нию к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформаль­ного лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающего лучшим и нравственными качествами, забо­тящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость про­изводственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выпол­нять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности су­ществующих руководителей, отбор наиболее способных работни­ков, мотивированных на реализацию целей организации, поощ­рение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности орга­низации способны нанести деструктивные лидеры, например про­тивники нововведений. Для устранения такого рода лидерства ис­пользуют различные способы. Самый простой из них - разрушение системы «лидер - последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспре­деления функций или включения в группу лиц-соперников, изоля­ция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Административное устранение негативного лидерства - край­ний способ, часто оно невозможно без нарушения законодатель­ства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осу­ществляются без должной разъяснительной работы и восприни­маются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руко­водству, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому гораздо более предпочтительным является второй спо­соб устранения деструктивного лидерства - изменение его харак­тера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, про­явления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства - пере­хват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удов­летворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль нефор­мального лидера основана на передаче различного рода информа­ции, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руко­водителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, свое­временного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком со­кращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в гла­зах его последователей, всего коллектива. Это может быть достиг­нуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспек­тивности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководи­теля имеется власть, авторитет и связанные с ними администра­тивные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информирован­ность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д.

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.

В дальнейшем этот список пополнялся и изменялся, и если посмотреть на разброс лидерских черт у разных авторов, то мы увидим, что ни одна из них не занимала в перечнях прочного места: 65% названных черт были упомянуты лишь однажды, 16-20% – дважды, 4-5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Под сомнение попадали даже такие качества личности как «интеллект» и «сила воли». Таким образом, выяснилось, что задача составления строго определенного, дискретного набора лидерских черт является нерешаемой.

При всей своей занимательности, теория «героев» или «черт» малопродуктивна в научном отношении. Она позволяет красиво описать яркий феномен, но не приближает проникновение в саму суть. Несмотря на это, число сторонников данного подхода растет, создаются все новые списки необходимых для лидера качеств, но теперь основное внимание уделяется не личным характеристикам, а навыкам, связанным с работой. В определенной мере, это продолжение в развитии прежних, описательных подходов.

2.2 Ситуационные теории

Руководствуясь одним из основных положений социальной психологии о значении социальной ситуации, рассматривать эффективность лидера, учитывая только черты личности – недостаточно. Существует несколько теорий лидерства, которые фиксируют внимание одновременно на личностных качествах лидера и ситуации, в которой он действует. Это, так называемые, ситуационные теории лидерства.

Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что лидерское поведение будет в разных ситуациях разным. Модель предполагает влияние на поведение лидера различных ситуационных факторов - потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия среды.

Из группы ситуационных теорий мы рассмотрим:

 модель эффективного лидерства Фидлера;

 теорию лидерства «путь-цель» Хауса.

Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. В 1967 году американский психолог и один из ведущих представителей организационной психологии XX века Фред Эдвард Фидлер разработал, так называемую «ситуационную модель Фидлера», которая явилась важным вкладом в развитие теории о лидерстве. Основная предпосылка модели: лидерский стиль остается относительно постоянным и мало меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер предложил использовать два лидерских стиля поведения – лидер, ориентированный на людей и лидер, ориентированный на работу, и три ситуационных фактора, позволяющих определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля – отношения с подчиненными, структурированность работы и должностные полномочия лидера.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Основным критерием подбора является соответствие стиля руководства возникшей ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве и слабой подверженности изменениям поведения лидера во времени. Модель, также, не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Теория лидерства «путь-цель» Хауса. Модель получила свое развитие в 70-е годы XX века и фокусируется главным образом на мотивационной теории ожиданий. Исходной посылкой является то, что люди работают эффективнее и более удовлетворены результатами своего труда, когда существует прямая зависимость между усилиями и результатами работы, и результатами работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, при котором вознаграждение полностью соответствует результату.

Эффективным лидером, в соответствии с моделью, является лидер, который может ясно объяснить подчиненным путь, приводящий к достижению желаемой цели.

Так как модель ситуационная, то предполагается, что в зависимости от ситуации лидер может вести себя по-разному (в этом, кстати, состоит основное отличие от теории Фидлера), проявляя один или же несколько из следующих стилей:

 директивное лидерство – предполагает высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что делать, а также что и когда от них ожидается;

 поддерживающее лидерство - большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными;

 лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

 участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры:

I. Вера в предопределенность происходящего. В зависимости от этого параметра выделяются два типа поведения последователей:

 люди, внутренне уверенные, что полученное вознаграждение определялось их усилиями - предпочитают участвующий стиль лидерства;

 люди считающие, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами - удовлетворены директивным стилем.

II. Склонность к подчинению. Предполагает существование типа людей, которые предпочитают быть ведомыми. Такие люди склонны к директивному стилю лидерства, тогда как другие стремятся активно участвовать в управлении.

III. Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Дальнейшие исследования оказали поддержку вытекающим из этой теории прогнозам в отношении удовлетворенности работников трудом и мотивации подчиненных; предсказания в отношении эффективности не получили столь же сильного подтверждения.

Таблица 2

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

Ситуация

Стиль лидерства

Воздействие на подчиненных

Амбициозное задание

Директивное лидерство

Обеспечивает направленность и ясность в действиях

Недостаточное

вознаграждение

Директивное лидерство

Разъясняет путь к

вознаграждению или увеличивает

вознаграждение

Утомительная и

неинтересная работа

Поддерживающее лидерство

Увеличивает интерес к работе

Неуверенность в силах

Поддерживающее лидерство

Облегчает понимание роли и усиливает ожидание

вознаграждения

Отсутствие возможностей отличиться

Лидерство, ориентированное на достижение

Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели

Задача или цель не определены

Участвующее лидерство

Выясняются цели и параметры работы

При воздействии лидера на подчиненных, подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достичь их целей.

Из рассмотренных ситуативных теорий лидерства, автору больше симпатизирует теория Фидлера. Действительно, лидерское поведение относительно постоянно и практически не меняется от ситуации к ситуации. Это убеждение уходит корнями еще в то время, когда Гиппократ выявил 4 типа темперамента людей – меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики. По определению, темперамент - совокупность индивидуальных психических свойств человека, характеризующих степень его возбудимости и проявляющихся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. С момента выделения четырех типов темперамента прошло более 2000 тыс. лет, и, судя по всему, теория прошла проверку временем.

Также, кажется удачным предположение о том, что в зависимости от сложившийся ситуации можно подбирать такого лидера, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Из данного убеждения следует, что существует конечное число лидеров, наличие которых в организации позволит ей работать наиболее эффективно, успешно преодолевая возникающие проблемы.

Дополнительным преимуществом модели является возможность графического представления результата на основе работы лидера с «Анкетой наименее предпочитаемого работника».

В III главе, для описания лидерского поведения на примере организации, автором была применена именно модель Фидлера.

2.3 Теории стилей

Известно, что психологический климат в группе определяется, прежде всего, деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации.

Рассмотрим из группы теорий стилей также две теории:

 теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта;

 концепция «управленческой решетки» Роберта Блейка и Джейн Моутон.

Теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта. В начале 60-х годов Р. Лайкерт и его коллеги по Мичиганскому университету, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, разработали собственную систему менеджмента. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Было предложено четыре основных системы/стиля – диктаторско - авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативный и партисипативно - демократический. Сам Лайкерт надеялся, что эти четыре системы станут своеобразным руководством для классификации поведения лидеров.

Так, для лидеров, придерживающихся диктаторско – авторитарной системы характерны черты лидера-автократа. Они не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

Благосклонно-авторитарные лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. Подчиненные посвящены в дела организации в большей мере, чем в организациях, в которых лидеры придерживаются первого стиля. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх.

Лидеры другой, консультативной системы, проявляют значительное, но все еще не полное доверие к подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения - подчиненными. Здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

Система, получившая название партисипативно - демократической, по мнению Лайкерта наиболее эффективна. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Их взаимоотношения основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, система подразумевает групповые решения и участие работников в принятии этих решений. Коммуникации эффективные и двусторонние. Цели формулируются людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; выстраивают взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они продуманно разделяют подчиненных на производственные группы и ставят перед ними усложненные задачи, используют групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.


Введение 3

1. Типы отношений лидерства 4

2. Обзор теорий лидерства 5

2.1. Теория лидерских качеств 5

2.2. Концепция лидерского поведения 6

2.3. Концепции ситуационного лидерства 9

3. Формальный руководитель 13

4. Неформальный лидер 14

5. Лидер и менеджер 15

6. Власть и личное влияние 16

7. Стиль управления 19

8. Требования, предъявляемые к менеджеру 19

Заключение 20

Введение

Управленческий труд, или менеджмент, является специфическим ви­дом человеческой деятельности, разновидностью умственного труда. Хотя он непосредственно не участвует в производстве материальных благ, он оказы­вает огромное влияние на эффективность работы предприятия. Главная цель управления - создание необходимых условий для достижений целей организа­ций. Продуктом управленческого труда является управляющее воздействие на коллективы людей и их трудовую деятельность, т.е. управленческое ре­шение. При принятии решений руководитель, проводя анализ внутренней и внешней среды, решает многочисленные проблемы, создающие нестандарт­ные ситуации, поэтому результативность принятых решений зависит не только от знаний, квалификаций, опыта руководителя, но и от здравого смысла, интуиции, личностных качеств руководителя.

Особое влияние на результативность работы руководителя оказывает лидерство - способность влиять на отдельные личности и группы людей, на­правляя их усилия на достижение поставленной цели. Задача лидера, как и руководителя, заключается в принятии решений, эффективном использовании ресурсов группы для достижения поставленных целей. Кроме того, лидер должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности. Лидер, в отличие от руководителя, не назначается, а завоевывает авторитет и власть сам; если группа признает его лидером, то она добровольно передает ему властные полномочия и предоставляет свои ресурсы для достижения постав­ленных целей.

Было выявлено, что довольно большое число руководителей является лидерами. Причем, если руководитель обладает качествами эффективного лидера, то, как правило, значительно повышается эффективность работы предприятия. Поэтому, в виду огромного влияния лидерства на эффектив­ность работы руководителя, в данной курсовой работе рассматриваются сле­дующие проблемы:

    понятие лидерства;

    типы отношений лидерства, стили лидерства;

    теории лидерства, основными из которых являются теория ли­дерских качеств, концепция лидерского поведения, концепция ситуационного лидерства, формальное и неформальное лидерство;

    стиль управления;

    власть и личное влияние;

    требования, предъявляемые к менеджеру.

1. Типы отношений лидерства

Лидерство представляет собой специфический метод управленческого воз­действия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления:

1. Неэффективное лидерство достроено на отношениях типа "хозяин-раб", когда власть лидера практически абсолютна, может распространяться на решение во­просов о жизни и смерти членов его группы. Исторически она связана с рабо­владельческим и феодальным обществом и построена на рабском, малооплачи­ваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях оно распространено в мафиозных группировках, теневом бизнесе и в семейном фермерском хозяйстве в отдаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возмож­ность в достижении поставленных целей.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными до­кументами административной системы. Однако подчиненные, работающие по найму, за пределами рабочего времени, свободны от начальника, т.е. имеет ме­сто частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для дости­жения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников по управлению производством.

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер-последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место, осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и должен уметь налаживать эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей, предусматривает участие последовате­лей в управлении этим процессом.

4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руково­дитель-подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама выбирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных це­лей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроение большинства членов коллектива. Поэтому эффективность достиже­ния поставленных целей по сравнению с эффективным лидером низкая при вы­соком уровне участия работников управления.

Таким образом, наиболее оптимальным типом отношений управления является эффективное лидерство, где при высокой степени участия работников в управлении быстро достигаются поставленные цели. Однако, отношения управления "лидер-последователь" стали возможными только с развитием рыночной экономики, процессы демократизации общества, когда рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства.

2. Обзор теорий лидерства

Становление частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компа­ний, исчерпание резервов административного управления, создание теорий управ­ления дали толчок развитию теорий лидерства. В теории получили признание три концепции лидерства:

1. Теория лидерских качеств (теория великих людей) утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые позво­ляют им вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось.

2. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой его поведения и стилем руководства, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стиля руководства и взаимоотношений с подчиненны­ми.

3. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочета­ния лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер должен вести себя по-разному в зависимости от группы последовате­лей, ситуации и воздействия внешней среды.

2.1. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объ­яснению лидерства. Ученые пытались объяснить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидера. Этот подход базировался на ве­ре в то, что лидерами рождаются. Ученые пришли к выводу, что лидеров характеризуют пять основных качеств:

    ум, или интеллектуальные способности;

    господство, или преобладание над другими:,

    уверенность в себе;

    активность и энергичность;

    знание дела.

Однако, многие люди, обладающие этими качествами, так и остались после­дователями. В ходе дальнейших исследований определилась следующая группа лидерских качеств:

    управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления действий по достижению результатов, чтобы это было привлекательным для последователей;

    управление значением, или способность так передать значение соз­данного образа, идей или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

    управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

    управление собой, или способность хорошо знать и вовремя призна­вать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств:

1. Физиологические - внешность (рост, вес, фигура, лицо), голос, здоровье, представительность, работоспособность, энергичность.

2. Психологические - тип личности (экстраверт, интроверт), темперамент (флегматик, сангвиник, холерик), властность, амбициозность, независи­мость и т.д. Эти качества проявляются через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основу.

3. Интеллектуальные - ум, логика, память и др.; результаты исследования совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нели­деров. Эффективность выполнения у лидеров своих функций напрямую связана с достаточно высоким уровнем умственных способностей. Одна­ко, если уровень этих качеств у лидера значительно выше, чем у его по­следователей, то он может столкнуться с множеством проблем.

4. Личностно - деловые качества - порядочность, коммуникабельность, ор­ганизованность, ответственность и т.д. Эти качества в основном приобре­таются и развиваются при выполнении лидером своих функций. Их зна­чимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Но еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков, так как перечень по­тенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным и их точное измерение затруднено, поэтому не удалось создать универсальный образ лидера, также не удалось установить тесную связь между рассмотренными качест­вами и лидерством. Хотя подход, изучающий лидерские качества, интересен, но до сих пор он не принес пользы практике, так как на основе вышеописанных качеств оказалось невозможным выявить лидеров в коллективе. Тем не менее, он послу­жил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

2.2. Концепция лидерского поведения

Активная разработка в концепции лидерского поведения началась накануне Второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концеп­цией лидерских качеств было то, что ученые пытались найти универсальное лидер­ское поведение. Важнейшее отличие состояло в том, что предполагалась возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения. Извест­но пять концепций лидерского поведения:

1. Преобладающий стиль руководства поведения основан на сравнении эф­фективности достижения результатов группы при использовании различ­ных стилей руководства лидером:

Демократический стиль

Либеральный стиль

Сосредоточение всей вла­сти и ответственности в руках лидера.

Делегирование полномо­чий с удержанием ключе­вых позиций у лидера.

Снятие лидером с себя от­ветственности и отрече­ние от власти в пользу группы.

Прероргатива в установ­лении цели и выборе средств

Принятие решений разде­лено по уровням на осно­ве участия.

Предоставление возмож­ности самоуправления 6 желаемом для группы режиме.

Коммуникационные пото­ки идут преимущественно сверху.

Коммуникация осуществ­ляется активно в двух на­правлениях.

Коммуникация в основ­ном на горизонтальной основе.

Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных; демократический стиль - для творческих работников НИИ и вузов; либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии решений.

Достоинствами данного подхода является полное совпадение стилей лидерства и руководства, простота и доступность в овладении подходам многими ме­неджерами на основе минимального обучения.

В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи меж­ду результатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздейст­вия лидерства на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отно­шения). Кроме того, на практике редко доминирует какой-то один стиль руково­дства и чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуа­ции и состава группы.

2. Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руко­водителя на работу (достижения конечного результата, рост производительно­сти труда, четкое выполнение задания, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте).

    люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избе­гают работы;

    у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответствен­ности, предпочитают, чтобы ими руководили;

    больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе;

    чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж­дение и угрозу наказания.

Для группы, работники которой обладают вышеописанными качествами, наиболее эффективным руководителем является автократ, сосредоточенный на ра­боте, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давление на членов группы.

В соответствии с теорией "у" для людей:

    труд - процесс естественный, люди не только принимают ответствен­ность, но и стремятся к ней;

    если люди приобщены к организационной цели, они будут использо­вать самообучение и самоконтроль;

    приобщение является функцией вознаграждения, связанного с дости­жением цели;

    способность к творческому решению проблем встречается часто, а ин­теллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Для данной группы последователей идеальным является демократичный ру­ководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное вни­мание которого сосредоточено на человеке. В этом случае коллектив характеризу­ется высокой степенью делегирования полномочий и хорошим социально-пси­хологическим климатом.

Концепция сосредоточенности лидеров на работе или человеке хороша своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем, она обращается к двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют мень­шинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большинство людей в коллективе сочетают качества "х" и "у", что требует сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства.

3. "Системы Ликерта". Подход основан на классификации стилей лидерства в за­висимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), сте­пени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Вы­делено четыре стиля лидерства:

    благосклонно - авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник-подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некото­рых случаях и наказанием;

    консультативно-демократический стиль предусматривает частичное доверие руководителям к подчиненным, доминируют отношения типа "выборный руководитель-подчиненный", когда важные решения при­нимаются лидером, а некоторые решения - непосредственно в группе;

    демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - после­дователь", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "у", взаимоотношения руководителя и его подчи­ненных дружеские и доверительные, а большая часть решений прини­мается в группе коллегиально.

Четыре стиля лидерства по Ликерту более гибкие и адаптивные к конкрет­ным группам людей, чем два стиля Д. МакГрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления груп­пами, где есть люди, описываемые теориями "х" и "у". Однако, "системы Ликерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, так как они не раскры­вают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест­во труда.

4. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и со­става группы подчиненных:

    наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвое­временном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;

    наказание за низкое качество работы применяется только в том слу­чае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, то есть в связи с возникшей ситуацией;

    вознаграждение без учета качества работы применяется лидером неза­висимо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевременное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;

    вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на от­дельные упущения не обращается внимание.

Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низ­кое качество. Третий и четвертый типы ориентированы, в основном, на воз­награждение подчиненных за результаты и качество труда.

Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает просто­той мотивации труда подчиненных, а особенности стиля руководства нахо­дятся как бы на втором плане. Однако, применение этого стиля так же суще­ственно зависит от состава группы подчиненных и общей философии фир­мы.

5. лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям. Наи­большую популярность среди концепций поведенческих стилей лидерства в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутона. Она представляет собой матрицу, образованную пересечени­ем двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к работе и на вертикальной оси - интерес к людям. Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является луч­шим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения че­рез участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивация, коммуникация и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучение в таких областях, как принятие решений, планирование организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 показывает, что человек не способен быть руководителем, он случайно оказался на должности менеджера.

Стиль 1,9 - управление людьми (внимательное отношение к потребностям и нуждам людей для установления отношений удовлетворенности, ведущих к созда­нию удобной и дружественной атмосферы и применяемого темпа работы в органи­зации).

Стиль 5,5 - организационное управление (адекватное выполнение работы ос­новывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновремен­ным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне).

Стиль 1,1 - минимальное управление (приложение минимальных усилий во всех нап­равлениях в попытке сохранения занимаемой позиции).

Стиль 9,1 - управление работой (производительность операций исходит из ор­ганизации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания).

Стиль 9,9 - оптимальное сочетание внимания к работе и к человеку, обеспе­чивающее максимальный результат.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства и целевой ориен­тации лидера (работа или человек) на группу последователей. В однородной по со­ставу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду ли­дер может достаточно долго сохранять свое влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако, концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда группы. Это по­служило основой разработки другой концепции лидерства.

2.3. Концепции ситуационного лидерства

Главной идеей концепции ситуационного лидерства является то, что лидер­ское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный под­ход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера в определен­ной ситуации и последствия этого поведения. Наиболее известны следующие кон­цепции ситуационного лидерства:

    модель ситуационного лидерства Фидлера;

    модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

    модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

    модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;

    ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Американский ученый Ф. Фидлер вполне заслуженно считается основателем ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабо­ты группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного ли­дерского стиля: отношение между руководителем и членами группы, структура задачи или степень координации работы, должностные полномочия (реальная власть, возможность вознаграждения и наказания).

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил исполь­зовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работ­ника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая балы по каж­дой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы рабо­тать наиболее успешно. После подсчета баллов по всем позициям шкалы опреде­ляется стиль лидера. Лидеры, набравшие больше баллов, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие меньше баллов имеют стиль, ориентированный на рабо­ту (лидер с низким НПР). Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется в различных ситуациях, т.к. в стиле отражены основы мотивации индивида (на отношение или работу). Три ситуаци­онные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

Ситуации

Отношения с подчиненными:

Структура задачи

Должностные полномочия:

работу (низкий НПР)


отношения с подчиненными (высокий НПР)

работу (низкий НПР)


Эффективность достигается лидером, ориентированным на:


Наиболее благоприятная ситуация 1

Наиболее благоприятная ситуация 8


Лидеры, ориентированные на работу, будут наиболее эффективны в ситуациях наибольшего благоприятствования (ситуация 1-3) и при не имении бла­гоприятных условиях (ситуация 8). Объясняется это тем, что в условиях наибольше­го благоприятствования они будут больше уделять внимания установлению хоро­ших отношений с подчиненными, учитывая благоприятность ситуации, высокую предсказуемость в выполнении работы. Работников это устраивает и они работают лучше. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер, ориентированный на отношения с подчиненными, добивается луч­ших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). В случаях, когда задание структурировано, но отношения с лидером плохие, лидер должен об­ратить внимание на отношение с подчиненными. В ситуации, когда лидер имеет хорошие отношения с подчиненными, но задачи слабо структурированы, ему необ­ходимо перевести внимание с отношений на работу.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии с ситуа­цией, сложившейся в организации. Кроме того, если по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает пути изменения ситуации в лучшую сторону:

    изменить отношения с подчиненными;

    изменить координацию работы и технологию решения задач;

    изменить должностные полномочия в организации.

Все эти изменения следует проводить в том или ином направлении в зависи­мости от того, на работу или отношения должен ориентироваться лидер в конкрет­ной ситуации.

В модели Фидлера есть и спорные моменты: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР, постоянство лидерского стиля во времени, возможность эффективного управления в ситуации 8 (здесь нужно отстранять руководителя, как несоответствующего занимаемой должности).

2. Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.

В данной модели представлены семь лидерских стилей: демократический, авторитарный и пять промежуточных. Лидер выбирает только один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерст­ва трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Различия, между авторитарным и демократическим стилями основаны на предположении лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, и что люди в большинстве своем обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях пра­вильной мотивации.

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе, и что люди по природе своей ленивы и на них трудно полагаться.

В первом случае имеется возможность участие в управлении, во втором- це­ли, средства и политику определяет только лидер. Между этими двумя крайностя­ми существует еще пять промежуточных лидерских стилей, в которых область сво­боды действий для последователей убывает, а область применения лидером власти возрастает от демократического стиля к авторитарному.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно- следственных связей в отношениях лидерства.

3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Данная модель одним из ключевых факторов лидерства называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает в себя две составляющие:

Профессиональная зрелость - знание, умение, навыки, опыт, способ­ности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что по­следователи не нуждаются в директивах и указаниях.

Психологическая зрелость - желание выполнять работу, или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи уже внутренне мотивированы на результат.

    Люди не способны, не желают работать. Они либо некомпе­тентны, либо не уверены в себе (низкая зрелость).

    Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений (умеренно низкая зрелость).

    Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель (умеренно высокая зрелость).

    Люди способны и желают работать (зрелые последователи).

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректи­ровать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структу­рированию работы.

В данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля:

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователя. Лидер должен проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работником.

Убеждающий стиль является лучшим в условиях умеренно низ­кой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает рабо­тать.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающий ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со сторо­ны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства зрелы­ми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относи­тельной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Но, вместе с тем, данная модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли учитывать только один фактор зрелости последователей, чтобы оп­ределить характер ситуации, или же лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.

4. М одель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла.

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы. В ее основе лежит предположение о том, что работники удовлетворены и производи­тельны только тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результата­ми работы и вознаграждением.Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель утверждает, что эффективным явля­ется тот лидер, который помогает своим подчиненным идти путем, ведущим к же­лаемой цели. При этом предлагаются различные варианты лидерского стиля в за­висимости от ситуации:

директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожида­ется;

поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работни­ков и их благополучие создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными, как с равными;

лидерство, ориентированное на достижения - это установление напря­женных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных дос­тичь высокого уровня выполнения работы;

участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к пред­ложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к уча­стию в управлении.

В данной модели используются два ситуационных фактора:

    характеристики последователей (вера в предопределенность результа­тов в зависимости от действий индивида, склонность к подчинению, способности);

    организационный фактор (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Поведение последователей определяется удовлетворенностью работой (хо­рошо работаем - хорошо получаем) и мотивацией (если приложу усилие - будут результаты, в соответствии с результатами получу вознаграждение).

При практическом применении данной модели менеджеру следует помнить, что не результат работы подчиненного должен влиять на выбор руководителем то­го или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повы­шению уровня выполнения работы. Данная модель позволяет лидерам применять один или все из указанных стилей. Причем эффективные комбинации лидерских стилей зависят от ситуации.

5. Ситуационная модель принятие решений Врума-Йеттона-Яго.

Модель лидерства на основе принятия решений была предложена Врумом и Йеттоном и затем дополнена Яго. Основным отличием модели является ее ориен­тированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчи­ненных к участию в принятии решений. Лидерам предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой она возникла. Причем ряд социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблемы.

Главная идея модели заключается в том, что степень привлечения подчинен­ных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой си­туации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Модель предполагает использование дерево решений для определе­ния лидерского стиля, наиболее подходящего для сложившейся ситуации. При ис­пользовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева. При этом он сталкивается с семью проблемными ситуациями (вопросами), на которые он дол­жен ответить "да" или "нет". Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблем­ную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

В рассматриваемой модели не существуют единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. Эффективность решения зави­сит от качества решения, уровня принимаемых подчиненным обязательств по вы­полнению решения и срочности решения.

Концепции ситуационного лидерства предполагают, что лидер должен вы­бирать стиль, исходя из сложившейся ситуации. В некоторых ситуациях руководи­тели могут добиться эффективности работы, структурируя задачи, планируя и ор­ганизуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать внимание, разрешая под­чиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структуриро­вать условия осуществления работы. Время от времени руководитель при необхо­димости может менять свой стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами.

3. Формальный руководитель

Руководитель-работник, возглавляющий определенный коллектив, наделен­ный необходимыми полномочиями в принятии решений по конкретным видам дея­тельности организации и несущий всю полноту ответственности за результат ра­боты возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятию "руководитель" стало употребляться понятие "менеджер".

Менеджер- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкрет­ным видам деятельности фирмы. Термин "менеджер" употребляется применитель­но к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня, организующему работу на основе современных методов. По мнению отечествен­ных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора, начальника нет.

Руководитель, выполняя свои функции (планирование, организация, ко­ординирование, мотивирование, контроль) организует сбор информации, осущест­вляет разработку вариантов решений, выбирает лучший вариант, принимает окон­чательное решение и направляет усилия подчиненных на его реализацию.

Современный менеджер, кроме выполнения своих функций, выступает в следующих ролях: менеджер-управляющий, менеджер-дипломат, менеджер-лидер, менеджер-воспитатель, менеджер-инноватор, менеджер-человеческое существо.

Реализация системы функций и ролей менеджера определяет эффективность работы организации в целом. Формальное лидерство достаточно хорошо изучено в теории управления. Формальные группы организуются по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, так как часто зависят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но как только формальные группы созданы, они сразу становятся социальной сре­дой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, создавая неформальные группы.

4. Неформальный лидер

Неформальные организации - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярные отношения по интересам для достижения опреде­ленных целей. Данные группы существуют во всех организациях. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах скла­дывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют своего лидера. При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитет и власть, которая доминирует над подчиненными. Право на власть при­обретается лидером в ходе формирования группы последователей заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставлен­ных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями неформальной организации. Группа последо­вателей признает личностные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, а также оказывает ему не­обходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Зачастую руководители считают, что неформальная организация возникает там, где непопулярны официальные руководители, где не сложился здоровый пси­хологический климат в коллективе, где допущена явное просчеты в организации труда, в материальном стимулировании людей, т.е. это результат не эффективного управления. На самом же деле неформальные группы существуют практически в каждой организации. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами яв­ляются членами одной или нескольких неформальных организаций.

Современные теоретики считают, что неформальные организации могут по­мочь формальной в достижении ее целей. Этого можно добиться следующим обра­зом:

    признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной орга­низации, т.е. руководителю следует признать неформальную органи­зацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

    выслушивать мнение членов и лидеров неформальной группы. Руко­водитель должен знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации.

    перед принятием каких-либо действий просчитать их возможные от­рицательные воздействия на неформальную организацию;

    разрешить группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам с ее стороны;

    быстро выдавать точную информацию, тем самым» препятствуя рас­пространению слухов.

5. Лидер и менеджер

Лидерство - это способность влиять на группу людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленной цели.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффек­тивной координации их действий в производстве.

Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наи­более эффективное достижение цели.

Лидерство не заменяет управление и не существует вне его; дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют достигать поставленной цели. Лидерство построено на проникно­вении целей в сознание людей, побуждает их к активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механически переноситься из одной группы в другую.

Управление менее зависимо от состава группы, т.к. базируется на более об­щих принципах и категориях, и меньше пронизано духовностью между лидером и последователем.

В перспективе лидерства, по мере его осмысления, может стать базовой тео­рией построения гибких систем работы с персоналом, особенно в матричных структурах управления. Таки образом, лидерство-это часть управления, основанное на исключительных способностях лидера влиять на группу людей в целях эффек­тивного достижения поставленных целей. Эффективное лидерство является наибо­лее желательным типом отношений управления, самыми высокими возможностями участия работников в управлении и в достижении конечных целей.

Вместе с тем, эффективный лидер необязательно является эффективным ме­неджером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных из­мерениях.

Менеджер - это человек, направляющий работу других и несущий персо­нальную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свои отношения с подчиненными он строит соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в административ­ной системе или в формальном процессе принятия и реализации решений, в соот­ветствии с фактической информацией, нормативными документами, традициями организации и в рамках поставленных целей. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, пе­редавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства - любовь и ненависть. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации,

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к цели. Чаще всего они ориентируются на кем-то установленные цели и практиче­ски не используют их для проведения изменений.

Лидеры сами устанавливают цели и используют их для изменения отноше­ния людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать план работы в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения бу­дущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и кон­троль последователей.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Используя свой профессионализм, знание и умение, менеджеры концентри­руют усилия в области принятия решения. Они пытаются сузить альтернативу ре­шения проблем. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых неодно­значных решений проблемы. Лидер берет на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная часть менеджеров во многом обладают лидерскими качествами. Обратный вариант встречается гораздо реже. Отличия менеджера от лидера:

Менеджер

Администратор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План - основа действий

Видение - основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решение

Превращает решение в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

6. Власть и личное влияние

Для того, чтобы организация эффективно работала, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления, для чего руководитель должен обладать властью и влиянием.

Влияние - это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Средства, с помощью кото­рых одно лицо может влиять на другое, самые разнообразные - от упрашивания до приставленного к горлу ножа. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию дан­ной идеи, а к действию, необходимому для достижения целей организации.

Власть - это право оказывать воздействие на других, которым наделен чело­век в силу своего служебного положения в организации. Это обоснование полно­мочий, которыми должны быть наделены руководители. Иногда власть характери­зуют, как возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек, определяется не только уровнем его полномочий, но и степенью зависимости от других людей. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последний зависит от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задания, передвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. В то же время, руководитель зависит от подчиненных в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимое для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, способность подчиненных выпол­нять задание. Фактически в любой организации сохраняется баланс власти руково­дителя и подчиненных.

Для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необхо­димо иметь основы власти, т.е. для того чтобы обладать властью руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее зна­чение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от руководителя и заставит действовать так, как желает руководитель.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя или препятствуя удовлетворению своих потребностей, т.е. они побу­ждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом, на­чинают представлять в уме воздействие его поведения на потребности. Руководи­тель также представляет эффект своего влияния на поведение исполнителя. Таким образом, власть:

    определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает приме­нение принудительных санкций;

    обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых ре­шений путем включения в управляющую иерархию нужных и автори­тетных экспертов;

    обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Власть может принимать различные формы:

    власть, основанная на принуждении. В ее основе лежит страх наказа­ния за невыполненную работу. Страх используется в современных ор­ганизациях, но не часто, так как страх может одерживать верх только тогда, когда имеется достаточно высокая вероятность того, что чело­века поймают в момент неуставного поведения. Но для этого необхо­димо использовать эффективную систему контроля, что является очень дорогостоящим делом. Исследования показывают, что обраще­ние к страху может стать эффективным методом влияния, если пред­лагаются конкретные меры.

    Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - это один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, по­тому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ждет получения обещанного вознаграждения. Все люди индивидуаль­ны и их потребности имеют уникальный характер, поэтому то, что представляется ценным вознаграждением для одного, может не ока­заться таковым для другого или даже для первого, но в иной ситуации. Власть, основанная на вознаграждении, будет всегда действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предло­жить ему это вознаграждение. Однако, на практике у руководителя существует масса ограничений в возможности распоряжаться ресур­сами.

    Экспертная власть. По-другому эта власть называется влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что руководитель обладает осо­бым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Руководи­тели обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явственны, тем большей власти добивается руководитель.

    Эталонная власть, или власть примера. Эта власть называется также харизма-это форма влияния на других посредством личной привлека­тельности, вызывающей поддержку и признание, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств спосо­бен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. В целом харизматическому лидеру приписывают нали­чие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окру­жению, глубокого видения решения проблемы, умение свести это ви­дение до уровня, понятного последователям и побуждения их к дейст­виям, неординарного поведения в реализации своего видения. Иссле­дование практики деловых организаций показало, что в обычной си­туации харизматическое лидерство не всегда требуется для достиже­ния высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического ли­дерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

    Законная власть. Исполнитель в данном случае верит, что влияющий имеет право отдавать приказы и что его долг - подчиняться им, так как тра­диция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребно­стей. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный пови­нуется указанию руководителя только потому, что руководитель стоит на более высокой ступени организационной иерархии, все руководители пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.

    Убеждение и участие. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, ликвидируется ин­теллектуальный разрыв между руководителем и подчиненным, уменьшаются социальные и финансовые различия между ними, воз­никает необходимость сотрудничества, при котором руководитель осуществляет свою власть через убеждение и участие. Убеждение яв­ляется одним из наиболее эффективных способов влияния. Убеждение основано на доведении до сознания исполнителя, что если он сделает так, как требует руководитель, он удовлетворит свою потребность. При этом исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель пользуется и логикой, и эмоция­ми в зависимости от расположенности слушателя. Слабая сторона та­кого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Кроме то­го, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, т.е. при каждой новой задаче приходится убеждать человека заново, что отни­мает много времени. Самое большое преимущество использования убеждения, заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно будет контролировать и он постарается выполнить больше, чем минимальное требование, потому что считает что эти действия помогут ему удовлетворить личные потребности. Че­ловек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его по минимуму.

7. Стиль управления

Стиль руководства - это процесс согласования руководителем работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отноше­нию к подчиненному, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в дан­ный момент необходимо. Наиболее популярной разновидностью классификации стилей является "шкала власти", в рамках которой существуют следующие виды стилей:

    авторитарный стиль, характеризуется тем, что руководитель в приня­тии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, огра­ничиваясь узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы администра­тивного и психологического воздействия на подчиненных. Оппози­цию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях. Руководитель такого типа может привести свою фирму как к большому успеху, так и к полному краху.

    Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива и должен выражать ин­тересы большинства. Сочетает методы убеждения и принуждения. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников.

    Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудово­го коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, иногда становится марионеткой в руках "серого кардинала", фактически управляющего предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии решения. В целом это достаточно неустойчивый стиль управления. Смешанный стиль сочетает перечисленные выше типы стилей руко­водства, наиболее часто встречается на практике.

8. Требования, предъявляемые к менеджеру

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленче­ских функций обусловливает особые требования, предъявляемые к менеджерам. На протяжении всей истории развития менеджмента постоянно изменялись, совер­шенствовались и конкретизировались требования, которым должен был отвечать руководитель. Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся:

    профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в об­ласти менеджмента;

    знание техники и технологии производства в отрасли, к которой при­надлежит организация по виду и характеру своей деятельности;

    осведомленность в теории экономики и права, психологии и педагоги­ки;

    владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво доби­ваться их исполнения путем воздействия на подчиненных;

    чувство нового, возможность предвидеть тенденции развития фирмы;

    организаторские качества;

    умение управлять людьми.

Среди личностных качеств - ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность, решительность, честность, справедливость и другие.

Заключение

Проблема лидерства является ключевым фактором, влияющим на эффективность работы руководителя.

Из рассмотренных типов отношений лидерства наиболее положительное влияние на достижение высоких результатов оказывает эффективное лидерство, при котором пре­дусматривается участие последователей в принятии решений и наиболее быстро достига­ются поставленные цели.

Теория лидерских качеств основана на определении набора универсальных лидер­ских качеств, позволяющих лидеру формировать группу последователей для достижения целей. Хотя данная теория довольно интересна, она не объясняет успехи лидеров с разны­ми наборами качеств. К тому же, список лидерских качеств оказался практически беско­нечным.

Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера опреде­ляется манерой его поведения и стилем лидерства в зависимости от состава группы и ори­ентации лидера на работу или отношения. Но если группа достаточно разнородна по сво­ему составу, то данная модель не дает ответа, какое поведение предпочтительнее.

Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости согласования поведения лидера со сложившейся ситуацией. При высокой степени структурированности работы руководитель должен уделять больше внимания отношениям. Если же психологи­ческий климат в коллективе хороший, то следует уделять больше внимание работе.

Из всех теории лидерства наиболее гибкой и приспособленной для практического применения является модель ситуационного лидерства, т.к. данная модель дает руководителю свободу выбора стиля в зависимости от конкретной ситуации, состава группы последователей и факторов внешней среды.

Для повышения эффективности работы руководителя часто используется лидерст­во. При чем замечено, что значительная часть руководителей является лидерами, а обрат­ное встречается значительно реже.

Главное в работе лидера-власть и влияние. Власть-это право оказывать воздействие на других людей в соответствии со служебными полномочиями. Влияние-это любое пове­дение одного человека, вносящее изменения в поведение и ощущения другого человека. Наиболее эффективным является сочетание нескольких форм власти в зависимости от си­туации и личности того человека, на которого оказывается влияние.

Применение стилей управления также зависит от ситуации и группы подчиненных. Если работники не желают работать, наиболее эффективным будет авторитарный стиль. Если подчиненные могут работать самостоятельно, то наилучшим будет демократический стиль, делегирующий часть полномочий подчиненным. В случае, когда подчиненные по уровню знаний близки к руководителю, применяется либеральный стиль, при котором ставится общая задача, а как ее решать, подчиненные решают сами.

Между требованиями, предъявляемыми к менеджеру и лидерскими качествами существует много общего. В частности, менеджер, как и лидер, должен обладать компе­тентностью, знанием своего дела, знать психологию людей и уметь воздействовать на них наиболее эффективным способом, не боятся нововведений, уметь организовывать людей.

Главный вывод, который можно сделать из всего вышесказанного: лидерство явля­ется ключевым фактором повышения эффективности работы руководителя посредством выбора стилей и типов поведения, подходов к решению проблемных ситуаций.

Существуют стили лидерства , которые прочно ассоциируются с фигурами отдельных гуру менеджмента и политиков . Есть лидеры , которые всегда четко придерживаются одного управленческого стиля , но есть и такие, кто меняет приемы в зависимости от ситуации. Амит Шах , директор компании Bizteh IT Consultancy , представляет пять основных стилей лидерства, которые распространены в бизнесе.

1. Стиль невмешательства

Суть этого стиля лидерства в том, что руководитель как бы остается в стороне , позволяя членам команды самостоятельно принимать решения. Самое важное в таком подходе - собрать и развить сильную команду, а затем отпустить вожжи.

Среди примеров такого стиля руководства можно упомянуть президента США Рональда Рейгана и одного из самых известных инвесторов всех времен Уоррена Баффета , генерального директора Berkshire Hathaway .

Чем характеризуется стиль невмешательства:

  • Полная свобода сотрудников в принятии решений.
  • Сотрудники решают проблемы на свое усмотрение.
  • Делегируя полномочия членам команды, лидер несет ответственность за группу, а также за важные решения.

Каких навыков и усилий требует этот стиль? Чтобы быть успешным, лидеру необходимо:

  • Лично наблюдать за эффективностью группы.
  • Брать на работу опытных, хорошо образованных сотрудников.
  • Относиться к сотрудникам как к мотивированным ответственным людям.

2. Директивный стиль

Руководители с таким подходом прямо указывают подчиненным, что они должны делать, и требует немедленного выполнения. Мотивация сотрудников сводится к описанию негативных последствий непослушания. Директивный стиль оправдан в отраслях, где у подчиненных нет узкой специализации, и они нуждаются в сильном контроле, который позволит им избежать неопределенности в направлении действий.

Известные директивные лидеры: руководитель СССР Иосиф Сталин , президент Ирана Махмуд Ахмадинежад , основатель и руководитель Apple Стив Джобс .

Чем характеризуется директивный стиль:

  • Установление четких стандартов, правил и критериев производительности, соблюдение строгой субординации.
  • Постоянная оценка критериев, сроков, ролей, обязанностей и определение вспомогательных целей, которые позволяют приблизить главную цель;
  • Точное следования намеченному плану, что позволяет избегать ошибок, устранение которых требует времени.

Чтобы быть успешным, директивному лидеру необходимо:

  • Упростить путь, чтобы подчиненные знали, в какую сторону идти.
  • Устранить барьеры, которые не позволяют идти к цели.
  • Увеличивать вознаграждение по мере приближения к цели.

3. Мотивирующий стиль

Известные мотивирующие лидеры: Исаак Перлмуттер , руководитель Marvel Entertainment ; Дан Хессе , руководитель Sprint Corporation ; Ричард Тирлинк , бывший руководитель Harley Davidson .

Что характеризует мотивирующего лидера:

  • Умение чувствовать момент, способность к сопереживанию.
  • Поощрение творчества и преданность идее.
  • Умение различать не только нюансы слов, но и язык жестов.

Чтобы быть успешным, мотивирующему лидеру необходимо:

  • Быть хорошим слушателем и уметь решать чужие проблемы.
  • Опираться на опыт и возможности, а не на титулы и должности.
  • Вдохновлять команду, оставаясь дипломатичным.

4. Подгоняющий стиль

Подгоняющие лидеры ведут себя, как на гонках. Они ставят захватывающие цели и бросают вызов команде , ожидая, что команда может достигнуть наивысших результатов. Они дают понять, что производительность сотрудников низкая и требуют от них большего. При необходимости они могут сами засучить рукава и взяться за дело. Им кажется, что так сотрудники лучше поймут, что от них требуется.

Известные подгоняющие лидеры: Илон Маск , генеральный директор Tesla ; Джефф Безос , генеральный директор Amazon .

Характеристики лидера, задающего темп:

  • Настойчивость и создание атмосферы срочности.
  • Желание сделать все как можно быстрее, хотя цели всегда сложные и глобальные.
  • Введение высоких стандартов производительности и неприятие слабых результатов в течение долгого времени.

Чтобы быть успешным, подгоняющий лидер должен:

  • Быстро выявлять людей, не соответствующих его ожиданиям.
  • Быть скупым на похвалу.

5. Аффилятивный стиль

Аффилятивный лидер создает эмоциональную связь с командой и заботится о чувстве связности, принадлежности к организации. Девиз этого стиля лидерства : «Люди прежде всего». Когда товарищ по команде травмирован или когда необходимо восстановить доверие, этот стиль работает лучше всего . Аффилятивный стиль полезно сочетать с другими приемами, потому что опора на похвалы и поощрения может снизить производительность сотрудников и лишить их действия нужного направления.

Известный аффилятивный лидер: Нельсон Мандела , президент ЮАР.

Что характерно для аффилятивного лидера:

  • Способность делегировать полномочия.
  • Способность с юмором воспринимать тяжелые ситуации, заряжать сотрудников оптимизмом.

Чтобы быть успешным, аффилятивному лидеру необходимо:

  • Поддерживать атмосферу радости и гармонии в коллективе.
  • Создать доверие между членами команды, используя все преимущества инновационных подходов к увеличению продуктивности.

Стили работы меняются очень быстро. Рынки как никогда заинтересованы в успешных лидерах. В непредсказуемых условиях от руководителя требуется эффективное оперирование различными инструментами в соответствии с ситуацией.

Перевод с английского.

Неравное положение участников политической жизни в политической иерархии обусловлено разной степенью близости их к власти и возможности принимать стратегические решения, а также способности влиять на социальные изменения. Даже внутри элиты отдельные ее представители отличаются от других явным приоритетом по своему влиянию на общество. Личность, оказывающая постоянное и решающее воздействие на общество, государство, организацию, называется политическим лидером.

Политическое лидерство рассматривается, как способность решающим образом постоянно влиять на группу, партию, общество. Политический лидер оказывает это влияние с помощью легитимных регуляторов политической деятельности - доверия избирателей, полученного на свободных выборах; выполнения своих функций, закрепленных в конституции; следования традициям и культуре общества и т.д.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Собственно, проблема определения понятия лидерства завит от того, какой теории придерживаться, и в зависимости от этого расставлены акценты в определении. В общем смысле лидерство можно определить как отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе.

В современной науке, при наличии общности исходных позиций, лидерство характеризуется неоднозначно. Можно выделить основные подходы к его трактовке:

  • 1. Лидерство - это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц. Политическое лидерство, - пишет Жан Блондель, - это «власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами с тем, чтобы побудить членов нации к действиям».
  • 2. Лидерство - это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей. Занятие в этой системе позиций, связанных с выполнением управленческих функций (ролей), и дает человеку статус лидера. Иными словами, как отмечает Даунтон, лидерство - это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов».
  • 3. Лидерство - это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер и др.). Однако это не любое влияние, а такое, для которого характерны четыре особенности: во-первых, необходимо, чтобы влияние было постоянным, во-вторых, руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию, общество), в-третьих, политического лидера отличает явный приоритет во влиянии, в-четвертых, влияние лидера опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства. Отдельные ученые, например Ж. Блондель, допускают использование принуждения при осуществлении лидерства.
  • 4. Политическое лидерство -- это особого рода предпринимательство, осуществляемое на специфическом рынке, при котором политические предприниматели в конкурентной борьбе обменивают свои программы решения общественных задач и предполагаемые способы их реализации на руководящие должности (Дж. Опенгеймер, Н. Фролих и др.). При этом специфика политического предпринимательства состоит в персонализации «политического товара», его отождествлении с личностью потенциального лидера, а также в рекламировании этого «товара» как общего блага. Такая интерпретация политического лидерства вполне возможна. Однако она применима главным образом лишь к демократическим организациям: государствам, партиям и т.п.
  • 5. Лидер -- это символ общности и образец политического поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно, и принимается последователями. Политическое лидерство отличается от политического руководства, которое, «в отличие от лидерства, предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства--подчинения».

Эта точка зрения до сих пор достаточно широко распространена в постсоветском обществоведении и связана с его длительной оторванностью от мировой науки и, в частности, с узким, преимущественно психологическим пониманием лидерства как главенствующего положения личности, возникающего стихийно в ходе межличностных отношений в малой группе. Применительно к социологии и политологии с такой трактовкой лидерства никак нельзя согласиться из-за ее односторонности, неучета объективной, антропологической и социальной основы этого феномена, недооценки ведущей роли властного статуса в выполнении функций политического лидерства, связанного с воздействием на большие массы людей.

Социальная значимость, функции и весь социальный облик лидеров прямо зависят, прежде всего, от характера политического строя. Очевидно, что они будут коренным образом расходиться, например, в теократическом государстве, тоталитарном и демократическом обществах. Демократия, понимаемая в своем прямом, этимологическом значении как власть народа, большинства, вообще плохо совместима с политическим лидерством, предполагающим руководство одного лица.

В современных государствах примирение принципов лидерства и народовластия осуществляется на пути представительной демократии, оставляющей избранникам народа свободу действий в пределах, очерченных законом. Здесь отчетливо проявляются две главные тенденции, во многом изменяющие традиционные, преимущественно харизматические представления о лидерстве. Эти тенденции -- институциализадия и профессионализация лидерства.

Институциализация лидерства сегодня проявляется прежде всего в том, что процесс рекрутирования, подготовки, движения к власти и сама деятельность политических руководителей осуществляются в рамках определенных институтов -- норм и организаций. Функции лидеров ограничены разделением законодательной, исполнительной, судебной и информационной властей, конституциями и другими законодательными актами. Кроме того, лидеры отбираются и поддерживаются собственными политическими партиями, контролируются ими, а также оппозицией и общественностью. Все это значительно ограничивает их власть и возможности маневра, повышает влияние среды на принятие решений. В силу развития демократического контроля, а также отсутствия разного рода революционных ситуаций в современных индустриально развитых государствах практически не появляются политики, которые оставляли бы такой же глубокий след в истории, как, например, Наполеон, Бисмарк, Петр Первый, а также Гитлер или Сталин. Современные лидеры больше, чем прежде, подчинены решению обыденных, повседневных созидательных задач.

С этим связана вторая тенденция в развитии лидерства -- его профессионализация. Еще в 1919 г. М. Вебер в известной работе «Политика как призвание и профессия» отмечал растущее «превращение политики в «предприятие», которому требуются навыки в борьбе за власть и знание ее методов, созданных современной партийной системой». В нынешних условиях усложнения общественной организации и взаимодействия государственных органов с партиями, группами интересов, СМИ и широкой общественностью важнейшими функциями политики и политиков становятся не применение насилия и даже не борьба за власть, а «преобразование общественных ожиданий и проблем в политические решения».

Политик фактически превратился в специалиста в области общественных коммуникаций, предполагающих обеспечение четкой формулировки требований населения, налаживание необходимых для принятия коллективных решений и их реализации контактов с парламентскими и правительственными органами, СМИ, общественными организациями и отдельными людьми, разрешение конфликтов и нахождение согласия. Сегодня эффективно реализовать эти функции не может человек, не обладающий специальной квалификацией: знаниями, навыками и опытом.

Политический труд постепенно превращается в профессию, аналогичную профессии врача, конструктора или адвоката. Он становится главным и постоянным источником дохода. Хотя профессиональные политики занимают выборные должности, большинство из верхнего эшелона обычно сохраняет род своих занятий даже после смены правящей партии. Этому способствует аккумуляция ими ряда политических должностей в парламенте, партии, органах местного самоуправления, других учреждениях.

В ряде стран (Японии, Франции, США) учет профессионализации политической деятельности проявляется в отборе будущих политических лидеров - еще в детском или подростковом возрасте и их подготовке в специальных школах и университетах. Такие меры в сочетании с развитием политического участия граждан и укреплением контроля за власть имущими, способствуют повышению эффективности политического лидерства, его подчинению интересам всего общества.

Политические лидеры и элиты занимают руководящие позиции и осуществляют свои функции в рамках определенных политических систем, выступающих реальным воплощением, материализацией механизма власти в обществе.

Заглянув в социологический словарь, можно обнаружить следующие определения лидерства: «Лидерство -- 1) ведущее положение отдельной личности, социальной группы… обусловленное более эффективными результатами деятельности… 2) процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группы, коллектива, обусловленные индивидуальной инициативой их членов».

Первое определение обладает двумя несомненными достоинствами. Одно из них состоит в том, что это определение показывает субъективный характер данного понятия: человек, достижения которого признает определенная группа людей, может быть для этих людей лидером, и в то же время другая группа может отрицать его лидерство, если не рассматривает соответствующие достижения как выдающиеся. Другое достоинство этого определения -- его операциональность, ибо оно указывает определенный путь к лидерству.

С другой стороны, приведенное определение страдает и рядом существенных недостатков. Во-первых, выдающиеся достижения не гарантируют лидерства. Эйнштейн, например, был безусловным гением физики ХХ в., однако его вряд ли можно назвать лидером, поскольку у него практически не было учеников. Поэтому данное определение формулирует необходимое, но недостаточное условие лидерства. Во-вторых, такое определение как бы фиксирует лидерское положение личности или группы, в то время как на наших глазах постоянно происходит смена лидеров, даже в том случае, если прежние достижения старых лидеров не оспариваются. В-третьих, и на это мы хотим обратить особое внимание, рассматриваемое определение статично: оно не отражает динамизм процесса лидерства. Действительно, лидерство -- это не только положение личности или группы, это еще и процесс вовлечения последователей в деятельность, направленную на достижение определенных целей. Данный аспект отражен во втором определении лидерства, однако это сделано в столь общей форме, что отличить лидерство от других процессов в социальных группах на основании подобного определения оказывается практически невозможным.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера): деловое лидерство (характерно для групп, возникающих на основе производственных целей, в основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт), эмоциональное лидерство (возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения), ситуативное лидерство (по своей природе может быть и деловым, и эмоциональным, его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией).