Различают два основных метода обучения персонала:

• · обучение на рабочем месте;
• · обучение вне рабочего места в специализированных учебных заведениях, центрах подготовки кадров.

У обоих методов есть свои достоинства и недостатки. Рассмотрим сначала метод профессионального обучения без отрыва от производства. Данная форма осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

Таблица 3. Методы обучения персонала на рабочем месте См.: А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. С. 209

Организации используют этот метод, для обучения исходя из таких причин как:

• · есть возможность учесть корпоративную специфику;
• · экономятся значительные средства;
• · сохраняются корпоративные тайны.

Данный метод включает в себя следующие ограничения:

• · отсутствие источников развития систем обучения внутри компании;
• · невозможность генерировать и продвигать новые продукты без интеллектуальных вливаний извне;
• · рутинизация работы сотрудников по обучению персонала вследствие тиражирования одних и тех же учебных моделей;
• · ограниченность аудитории, которая может обучаться посредством внутренних ресурсов.

В организациях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте:

• 1. наставничество
• 2. сторителлинг

Наставничество - индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над молодыми сотрудниками или их группами. А также это форма воспитания (шефства),профессиональной подготовки и адаптации молодых работников в организации, которая предполагает передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку См.: Словарь по экономике и финансам. //http:glossary.ru.

Сторителлинг (от англ. Story Telling - «рассказывание историй») - заключается в том, чтобы с помощью рассказов и историй из жизни организаций обучать новых сотрудников правилам работы в корпорации См.: Уолтер Своп, Дороти Леонард. Как превратить свои знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. С. 150. Данный метод начинает работать в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образов, подготавливая к ее традициям, корпоративной культуре. Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персонала.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с поддержкой нового сотрудника более опытным и квалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются такие задачи как:

• · повышение качества подготовки и квалификации персонала;
• · развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
• · предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
• · экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
• · предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
• · снижение текучести кадров;
• · подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки развития компетенций».

Признаками наставничества считаются:

• 1. гибкость
• 2. прикладной характер;
• 3. индивидуальность;
• 4. ориентация на людей;
• 5. наличие обратной связи;
• 6. высокий мотивационный потенциал.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение работы, получение рабочих навыков за короткое время.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, а также может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.

Инструктаж - разъяснение и демонстрация приёмов работы опытным сотрудником или специально подготовленным инструктором на рабочем месте. По времени инструктаж непродолжителен и направлен на изучение какой-то определенной операции или процедуры, которая входит в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует значительных затрат и эффективен для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях современной организации.

Ротация - метод подготовки кадров в организации, который предполагает последовательную работу сотрудника на разных должностях, как в своем, так и в других подразделениях с целью приобретения новых навыков. Ротация применяется в тех случаях, когда сотруднику нужна многосторонняя квалификация, «многоплоскостной» взгляд на проблемы организации. Ротация также оказывает положительное воздействие на сотрудников, помогает преодолевать стресс, расширять социальные контакты. Но есть и недостатки: высокие издержки, которые связанны со снижением производительности из-за перемещения сотрудника по должностям.

При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньше затрат и обеспечивает связь с практикой. Но данное обучение требует особого отбора инструкторов, их близость к обучаемым по социальному положению и личным качествам.

Компании используют данный метод для обучения по следующим причинам: есть возможность учесть корпоративную специфику; экономятся значительные средства; сохраняются корпоративные тайны.

При этом метод имеет следующие ограничения:

Отсутствие источников развития систем обучения внутри компании;

Невозможность генерировать и продвигать новые продукты без интеллектуальных вливаний извне;

Рутинизация работы сотрудников по обучению персонала вследствие тиражирования одних и тех же учебных моделей;

Ограниченность аудитории, которая может обучаться посредством внутренних ресурсов.

При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам. Таким образом основными методами профессионального обучения персонала на рабочем месте являются:

«Инструктаж - разъяснение и демонстрация приёмов работы опытным сотрудником или специально подготовленным инструктором непосредственно на рабочем месте. По времени инструктаж непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности. Широко используется на всех уровнях современной организации»6.

Ротация - метод подготовки кадров в организации, который предполагает последовательную работу сотрудника на разных должностях как в своем, так и в других подразделениях с целью приобретения новых навыков. Ротация применяется тогда, когда сотруднику необходима многосторонняя квалификация, «многоплоскостной» взгляд на проблемы организации. Кроме сугубо обучающего эффекта, ротация оказывает положительное воздействие на сотрудников, помогает преодолевать стресс, вызванный однообразными производственными функциями, расширять социальные контакты. Вместе с достоинствами у этого метода есть и недостаток: высокие издержки, связанные с временным снижением производительности из-за перемещения сотрудника по должностям.

«Ученичество и наставничество - метод передачи знаний и навыков от опытного и компетентного сотрудника менее опытному и компетентному в процессе их общения. Метод широко распространен там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов: в медицине, сфере услуг, управлении. Ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь. Они могут занимать должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в возможности получить совет более опытного человека, постоянно следящего за их профессиональным развитием. Метод требует больших затрат времени, взаимного доверия, особой подготовки и склада характера наставника, которым практически невозможно стать по указанию сверху»7.

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

• Методы обучения персонала
• Связь меду обучением и мотивацией персонала
• Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Виды и формы обучения персонала

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак, основные виды обучения персонала:

1. Подготовка персонала,
2. Переподготовка персонала,
3. Повышение квалификации персонала.

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Методы обучения персонала

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Рассмотрим самые распространенные методы обучения

Лекция - самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар . Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки . Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение . Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение . Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества , где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм . Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием - «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Обучение и мотивация персонала

При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.

Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье " ".

Система оценки обучения персонала

После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.

Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!

Примеры обучения персонала

В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.

Teachbase и Инвитро

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте - личность сотрудника, и ИНВИТРО - это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия - нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику - профессиональное развитие, ИНВИТРО - результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase - наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать - процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы - презентации, записанные вебинары - и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

Teachbase и Сибирское здоровье

"Сибирское здоровье" реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании - насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе "Продвинутый". Руководитель отдела дистанционного управления "Сибирского здоровья" Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения - повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников - менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства - около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей - около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания "Сибирского здоровья" разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит - накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения - технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов - обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель - повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.

Teachbase и Маскотте

Обувной бренд Mascotte - один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.

Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.

Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.

У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.

Эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, а точнее сказать от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, нужно также учитывать быструю смену обстоятельств.

В наше время успеха добиваются те компании, руководители которых понимают, что эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, а точнее сказать от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, нужно также учитывать быструю смену технологий и глубокую реструктуризацию экономики, что диктует необходимость постоянно повышать свою профессиональную квалификации. В условиях жёсткой конкуренции на рынке прогрессивные менеджеры заботятся о профессиональном развитии своих подчинённых , которое включает в себя приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков.

Систематическое пополнение своих профессиональных знаний позволяет человеку сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков на конкурентоспособном уровне. Иначе говоря, недостаточно один раз в жизни получить образование и остановиться на этом уровне. Современные рыночные условия этого не потерпят.

Для решения задачи профессионального развития сотрудников различных организаций агентство по подбору персонала "Фаворит" имеет в своём арсенале ряд методик, которые включают в себя профессиональное обучение, тренинги, развитие карьеры, образование.

Все методы обучения можно разделить на две большие группы: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте требует меньших финансовых затрат, что особенно актуально в условиях экономического кризиса, а также имеет наибольшую практическую направленность, так как непосредственно связано с профессиональными обязанностями работника. Получаемые знания сразу же закрепляются на практике. В данном виде обучения участвуют три человека: сотрудник, его руководитель и менеджер по управлению человеческими ресурсами (HR-менеджер), причём на первых двух в данном случае возлагается наибольшая ответственность. HR-менеджерам в данном процессе отводится консультативная и методологическая роль.

Обучение на рабочем месте включает в себя ряд методик:

1. Баддинг (от англ. budding - перспективный) - также называется неформальное наставничество, которое происходит при включении обучаемого в процесс деятельности другого человека. При этом происходит взаимное обучение. Здесь нет «старших» и «младших». Все участники полностью равноправны. Советы и рекомендации и передаются в двустороннем порядке.

2. Шэдуинг (от англ. shadowing - затенение) - наблюдение за процессом труда. Это позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и направить процесс обучения на их устранение.

3. Секондмент (от англ. secondment - командирование) - включает в себя временный перевод сотрудника в другое подразделение данной компании или стажировку в совершенно другой компании. Другое название этого метода - ротация.

4. Наставничество - заключается в целенаправленной передаче профессионального опыта. Является наиболее старым методом передачи опыта, но темнее менее не потерял свою актуальность.

5. Коучинг (от англ. coaching - кураторство) - во многом схож с наставничеством. Однако отличается тем, что обучаемому сотруднику не предлагают уже готовые шаблоны решения тех или иных производственных ситуаций, а стимулируют на самостоятельный поиск решения проблемы с помощью коуча (куратора).

6. Тьюторство (от англ. tutor - опекун, репетитор) - один из видов наставничества , при котором, в процессе дискуссии, решаются вопросы о переносе полученных знаний в повседневную практику обучаемого.

7. Инструктаж - может проводиться как опытным сотрудником, так и специально подготовленным инструктором. Данный метод заключается в разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте.

Методы обучения вне рабочего места позволяют отвлечься от насущных проблем на производстве и расширить свой профессиональный кругозор. Данные методы отличаются своей широтой охвата информации и позволяют получить самые передовые знания в своей области.

Классическим методом обучения вне рабочего места является лекция. Она позволяет донести до обучаемых сотрудников большой объём информации в ограниченный по времени срок. Этот метод наилучшим образом даёт возможность узнать работникам о новых тенденциях развития их отрасли, получить информацию об внедряемых передовых технологий. Недостатком данного метода является то, что обучаемые сотрудники являются пассивными участниками происходящего. В процессе лекции из-за отсутствия обратной связи трудно определить степень усвояемости материала.

Эту слабую сторону лекций призван исправить такой метод обучения, как рассмотрение практических ситуаций (кейсов). Данная методика впервые была опробована ещё в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году, и по сей день она широко применяется в процессе профессионального развития. Этот метод заключается в индивидуальном анализе с последующим разбором в группе гипотетических или реальных ситуаций, суть которых может быть представлена в виде описания, видеофильма и т.д. При рассмотрении практических ситуаций обучающиеся сотрудники играют активную роль, а тренер выполняет консультативную функцию.

Деловые игры является ещё одним методом повышения квалификации вне рабочего места. При этом обыгрываются ситуации максимально приближённые к реальной профессиональной деятельности. Поэтому практические выводы этих игр могут непосредственно помочь повысить профессиональную эффективность персонала.

Видеотренинг представляет собой анализ видеозаписи практических упражнений. Участники процесса обучения могут со стороны взглянуть на свои действия и поведение. Это помогает скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.

Самостоятельное обучение не требует ни специальных материальных затрат, ни привлечения инструкторов. Сотрудники сами решают, когда и в каком объёме осваивать новую информацию. Этот метод требует определённого уровня самодисциплины. Менеджеры компании могут помочь своим подчинённым в данном методе обучения путём предоставления им специальных вспомогательных средств в виде аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

В целом процентное применение методов повышения профессиональных навыков, как в России, так и за рубежом имеет структуру «70-20-10». Это означает, что 70% времени тратится на решение реальных задач на рабочем месте; 20% времени уходит на обучение на рабочем месте в форме наставничества, коучинга, тьюторства и т. д.; 10% - обучение вне рабочего места.

Внутренняя интеграция

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Пять основных ситуаций, выделяемых с точки зрения направлений в обучении

Система внутрифирменной подготовки будет эффективна только в том случае, если проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Методы обучения на рабочем месте

Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж , ротация , ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Он является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Вместе с названными достоинствами она обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников: с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов (в медицине, виноделии, управлении).

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узкоспециальным, не даст работнику возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формировать принципиально новые поведенческие и профессиональные навыки. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция – непревзойденное средство изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акцепты. Этот метод чрезвычайно эффективен с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего: лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения: для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно . Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи, поскольку обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, так как для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодны.

Для обучения персонала в организациях нередко формируется собственный штат преподавателей-методистов или тренеров. Они в основном разрабатывают и проводят курсы по изучению специфики продукта компании, по применимой к нему технологии продаж, а также так называемые адаптационные занятия для новых сотрудников, способствующие более эффективному освоению бизнес-процессов и культуры компании. В учебном процессе участвуют и руководители подразделений, причем как в роли учителей, так и в роли учеников.

Также часто используются провайдеры – тренинговые компании, бизнес-школы и специально приглашенные преподаватели и специалисты в определенных областях знаний.

Сегодня ведущее место в практике организаций всего мира занимают корпоративные университеты, которые являются стратегическим инструментом управления бизнесом. Они значительно отличаются от бизнес-школ, краткосрочных курсов, различных видов обучения внутри фирм и других подобных мероприятий.

Концепция корпоративного университета имеет ряд принципиальных моментов:

• Вся учебная деятельность университета направлена на реализацию стратегии компании и решение текущих задач развития бизнеса. Система обучения является механизмом, с помощью которого происходит постоянное обновление необходимых для достижения бизнес-целей знаний и навыков, а также налаживание регулярной вертикальной и горизонтальной коммуникации по ключевым вопросам работы организации.
• Корпоративный университет охватывает различные формы обучения (семинары, бизнес-тренинги, коучинг, занятия иностранными языками, освоение IT- технологий), объединенные единой концепцией и управляемые из центра.
• Внутренний университет компании – это система непрерывного и регулярного обучения для сотрудников всех уровней (от специалистов до руководителей высшего звена) на основе единых учебных планов.

Применительно к задаче повышения управленческих компетенций важно не только внедрять современные методы обучения персонала, но и изменить идеологию управления организацией исходя из принципов построения обучающейся организации.

Обучающаяся организация – это не новая модель построения и развития компании, а, скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти "умениях организации" . К ним он относит:

• 1) мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается "на подъеме". Большинство начинает беречь силы и уже к 30 годам теряет преданность делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие организации поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы;
• 2) интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь;
• 3) общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;
• 4) групповое обучение. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, т.е. о диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности;
• 5) системное мышление. Без него все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления.

По мнению Н. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять "умений" развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение – не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

Существует много различных мнений относительно свойств, которыми должна обладать обучающаяся организация. Авторы европейской концепции выделяют 11 характеристик обучающейся организации :

• 1) обучающийся подход к выработке стратегии. Стратегия и политика организации рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов;
• 2) партисипативная политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента;
• 3) информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
• 4) учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;
• 5) внутренний обмен услугами. Каждое подразделение поставляет и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению;
• 6) гибкие механизмы вознаграждения. Понятие "вознаграждение" рассматривается шире, чем только оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения – вклад работника в общие результаты деятельности организации;
• 7) структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие "границы" элементов организации рассматриваются, скорее, как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределяются таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения;
• 8) постоянное "сканирование" окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении;
• 9) совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг и выступает инициатором осуществления совместных с потребителями, поставщиками проектов, не упуская возможности совместного обучения;
• 10) климат , способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации – всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте;
• 11) постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника – центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь: 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т.д.), остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т.п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и др.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы – лицензии, патенты, программные продукты и др.). Это своеобразное ноу-хау организации (в отличие от формального ноу-хау) не может быть засекреченным и не всегда принадлежит данной организации: работники, причем не самые плохие, уходят из организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны в силу того, что:

• развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;
• на рынке труда организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;
• применение новых, в том числе информационных технологий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой. В связи с этим инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;
• предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Согласно широко распространенному определению самообучающаяся организация – это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий ее мир. Рассмотрим основные условия формирования самообучающейся организации.

Одним из таких условий является заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Зачастую руководитель, заинтересованный в получении немедленных результатов, оказывается не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами неудач и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному – единственный способ с этим справиться.

Условием формирования самообучающейся организации является также использование специальных технологий и методов . Количество подобных технологий растет с каждым днем. Все обучающие технологии могут применяться для достижения нескольких целей. Можно выделить четыре категории обучающих способов:

• 1) поддерживающие (используемые в основном для разработки стратегии подготовки соглашений);
• 2) прогнозирования (используемые в основном для выработки стратегий будущего);
• 3) переходящие (используемые как для выработки стратегий будущего, так и для подготовки соглашений);
• 4) универсальные (применяемые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, статистический контроль над производственным процессом применяются в основном как поддерживающие способы. Очень важно стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, вовлекающий людей и способствующий их профессиональному росту. Статистический контроль над рабочими процессами – специальный способ, связанный с общим управлением качеством; он также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обучения.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Передача опыта инновационной деятельности позволяет распространять успешную методологию какой-либо одной группы на всю организацию. Реорганизация деловых отношений является способом, сильно влияющим па осуществление важных изменений в организации. С его помощью можно не только модифицировать рабочие процессы в отдельных случаях, но и проводить анализ, а также полностью их перепроектировать. Кроме того, переходящие способы помогают организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто используются для решения как текущих, так и перспективных специфических проблем. Программы обеспечения общего качества являются одним из видов переходящих способов обучения, которые применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования.

Изучение потребителей, формирование групп внешних консультантов и содержательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущим вопросам деятельности организации, либо по ее деятельности, ориентированной на будущее, с вовлечением в данный процесс как потребителей, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут решать несколько задач – от оказания помощи организации в решении специфических проблем (при минимальном вовлечении работников) до помощи руководству в разработке и реализации долгосрочных программ, ориентированных на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является сравнительно утонченным инструментом, используемым организациями при разработке программ на будущее, и может быть определен как способ прогнозирования. К нему относятся всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработка курса организации и оценка важных проблем и тенденций. Подобная информация накапливается в отчетах. Анализ могут выполнять сотрудники данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации зависят от цели использования собираемой информации.

Из наиболее известных технологий можно отметить также управление проектами, управление знаниями, обучение действием, обеспечение общего качества.

Управление проектами можно считать успешным, если по его завершении достигнута главная цель. Необходимо отметить, что цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Для организации очень важно извлекать опыт из самого процесса достижения цели, который можно применять и в других проектах. Превращая каждый проект в "обучающийся", можно тем самым заложить основы создания самообучающейся организации.

Иногда к значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями – процесс выявления необходимого для организации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для разрешения проблемы или для завершения проекта. Совокупность эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие знания и навыки помогут успешно проходить каждый этап в процессе выработки решения. Немаловажна для этого процесса и структура, применяемая для организации знаний. Программа обучения может быть представлена в виде сценариев, нацеленных на обучающие проекты и группы. Информация, используемая в процессе обучения, тщательно собирается путем опросов и сбора документации. Она сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски и прагматическое консультирование. Это помогает организации лучше понять вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление организации стать самообучающейся.

Обучение действием – это технология создания культуры самообучающейся организации. С ее помощью организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий и практикой. Хотя практика обучения действием в разных организациях неодинакова, сама технология не сложна. Обучение действием, по сути, заключается в просьбе к участникам работать в команде и решать реальные проблемы. При решении конкретных задач используются новые навыки, подходы и концепции. Участники программы применяют полученные навыки на практике, а затем учатся на собственном опыте.

Обучение действием особенно соответствует распространению процесса обучения в команде (как обучающейся единицы) в обучающейся организации. Стратегически ориентированное обучение действием стало одним из основных методов, которым особое значение придают организации, в своей категории относящиеся к лучшим. При этом существенным нововведением для организации становятся не работники с их опытом и знаниями, а культура организационного обучения и развития.

Обучение действием, безусловно, предполагает обучение на рабочем месте. Но для этого необходимо создать организационную структуру, позволяющую расширить возможности обучения на основе личного опыта, а главное – ускорить этот процесс.

• Бородаи В. С., Бородай А. К. Комплексное использование деловых игр и тренинга в управленческой подготовке руководителей и специалистов // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 4. С. 28–32.
• Комаров Б. Организация, психология и технологии самообразования человека работающего // Управление персоналом. 2004. № 4. С. 32–36.