Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (органи зации, индивида и т.п.), на достижение которого прежде всего ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления. Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств являет ся условием эффективности управления.
В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необ ходимо остановиться. 1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития. 2. Цели задают основные направления деятельности, а следовательно, составля ют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенно сти. 3. Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему 4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, до биваясь задуманного с минимальными затратами. 5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов ре шений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и мораль ного поощрения сотрудников. 6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, спла чивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).
7. Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимо сти и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.
К целям предъявляются следующие основные требования . Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и изме римыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителя ми, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала. Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.
В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректи ровке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик. В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порож дает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации. В-пятых, цели должны быть проверяемыми. Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совмести мыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентиро вать членов организации на противоречивые действия (как у героев известной бас ни И. Крылова - Лебедя, Рака да Щуки, один из которых рвался в облака, другой пятился назад, а третья тянула в воду).
Можно дать следующую классификацию целям: 1) по уровням. Низший уровень - объективная целесообразность; высший - целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей; 2) по источникам формирования цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации;
3) с точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели); 4) по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические;
5) с учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на дол госрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года 6) по содержанию цели делятся на личные и институциональные. Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определя ются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем их д. Институциональные цели - это цели производственно-хозяйственной деятель ности. Они делятся на технологические, экономические, административные, мар кетинговые, научно-технические, социальные и т. п.;
7) с точки зрения приоритетности вьщеляют:
Во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом
влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
Во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени
улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;
В-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент
ничего не меняет;
8) цели могут иметь троякую направленность:
На конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;
На осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование
технологии;
На достижение определенного состояния объекта (например, приобретение
работником новой профессии);
9) по форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественны
ми показателями и характеризуемых качественно;
10) исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:
Безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);
Конкурирующими;
Дополняющими (комплементарными);
Исключающими друг друга (антагонистическими);
Совпадающими (идентичными);
И) по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориен
тиры. Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполните
лей посредством целей-ориентиров;
12) с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные
13) по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые;
14) наконец, цели можно рассматривать с точки зрения иерархичности. Здесь
выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические
Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установлен ным способом в оговоренные сроки. В отличие от целей задачи содержат и ограничения, т. е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонополь ного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализиро ванными и персонифицированными, включают привлекательные для исполните лей элементы.
34. Управление по целям. Декларация целей и её содержание .
В современном управлении все более широкое распростра нение получают неофициальные цели. Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств это служит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей сти мулируется в первую очередь. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в ор ганизации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям (УПЦ)
Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим не посредственным руководством. Следующим шагом является создание декларации - документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей. Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и со гласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными ис полнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с го раздо большей заинтересованностью.
Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с ука занием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где от ражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценоч ных бесед, которые могут проводиться ежеквартально. Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопостав ления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности). УПЦ имеет и немалые недостатки. Прежде всего оно связано с созданием декла рации. Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств. Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа). В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном слу чае крайне важно в связи со стимулированием). В-четвертых, декларация непригодна для рабочих. В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить преж де всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных воз можностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных про блем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.
Цели организации - это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации - дерево целей.
Требования к целям
1) Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации ;
2) Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
3) Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разногласия, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
4) Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
5) Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
6) Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния .
Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:
Ø приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
Ø измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;
Ø определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;
Ø достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;
Ø гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;
Ø сопоставимостью: сопоставимыми должны быть:
Цели из различных ключевых пространств. То есть показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, быть увязаны с ресурсными целями и т.д.;
Цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели организации (увеличению ее доходности) ;
Ø взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:
· Конкретными (Specific);
· Измеримыми (Measurable);
· Согласованными* (Agreeable, Accordant);
· Достижимыми (Realistic);
· Определенными во времени (Timebounded);
Цели должны быть согласованными:
а) с миссией компании;
б) между собой;
В) с теми, кому предстоит их выполнять.
Понятие стратегии
Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
По своему существу, как считает И.Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности.
И. Ансофф приводит четыре группы таких правил:
«1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым, устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами».
А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд дают определение стратегии в более общем смысле: «Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой
Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь- ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Известный теоретик стратегического управления Г. Минцберг разделяет пять понятий стратегии:
Стратегия как план - система последовательных действий. К примеру, в немецкой авиакомпании «Люфтганза» ежегодно разрабатывается «скользящий пятилетний план» развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятии по достижению плановых показателей.
Стратегия как позиция - определение положения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. Например, компания «Газпром» контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компании избегать конкуренции при экспорте газа.
Стратегия как «ловкий прием». К примеру, фирма объявляет о крупномасштабной программе выхода на новый, крайне перспективный рынок. На самом деле компания может в действительности стремиться «потихоньку» укрепить свои позиции на совсем ином рынке, а активная «общественная кампания» - лишь «отвлекающий маневр», призванный заставить конкурентов потратить время и средства.
Стратегия как принцип поведения. К примеру, компания «Эппл» длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования - принтеры, сканнеры и другие устройства могли работать только с компьютерами «Макинтош».
Стратегия как перспектива. К примеру, основатель сети отелей «Мариотт» сформулировал принципы «пути Мариотт» - предоставление любому потребителю чувства домашнего уюта по доступной ему цене.
Исходя, из приведенных выше и других проанализированных определений нами предложено следующее определение стратегии применительно к бизнесу:
Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Отличительные черты стратегии:
1). Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2). Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3). Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.
4). В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия. Поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах.
5). При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.
Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.
- 1. Стратегическое управление предприятием:основное содержание, этапы выработки стратегии
- 2. Миссия и цели организации. Требования, предъявляемые к выработке миссии и стратегических целей организации
- 3. Анализ стратегических факторов внешней среды организации. Основные составляющие и типы внешней среды. Применение методов PEST и SWOT анализа.
- 4. Методы анализа конкуренции в отрасли. Ключевые факторы успеха. Модель «пяти сил» М. Портера
- 5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.
- 6. Стратегия диверсификации. Необходимые рыночные условия и возможные риски
- 8. Стратегия на основе низких издержек. Необходимые рыночные условия и возможные риски
- 9. Стратегия дифференциации. Необходимые рыночные условия и возможные риски. Виды дифференциации.
- 11. Стратегические альтернативы. Условия реализации стратегии
2. Миссия и цели организации. Требования, предъявляемые к выработке миссии и стратегических целей организации
Миссией называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании.
Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия.
Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы.
Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.
Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.
Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.
Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.
Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.
Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.
После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.
Требования, предъявляемые при разработке миссии и целей организации:
Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:
Быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
Вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
Не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;
Быть созидательной и вдохновляющей.
Можно выделить также следующие требования к целям:
Во-первых, цели должны быть достижимыми . Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.
В-третьих, цели должны быть измеримыми . Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.
В-четвертых, цели должны быть конкретными , обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации.
В-пятых, цели должны быть совместными . Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния , определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.
- 1. Стратегическое управление предприятием:основное содержание, этапы выработки стратегии
- 2. Миссия и цели организации. Требования, предъявляемые к выработке миссии и стратегических целей организации
Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.
Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым Должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т. п.
Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т. п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т. п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.
