Дефлятор по заработной плате на год. Коэффициент-дефлятор как ограничение на применение УСН. Коэффициент-дефлятор в сумме

Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов

Что нужно сделать, чтобы люди работали продуктивно? Как заинтересовать человека работать с энтузиазмом? Есть разные люди с разными желаниями. Кому-то нужны деньги, кто-то хочет быть обеспечен с точки зрения социальных защит.

Книга Кеннета Бланшера делает упор на психологию человека, в ней изложен взгляд на то, как мотивировать на продуктивную работу за счет использования основных трех практик — постановки кратких цели, похвал и выговоров. Менеджер, практикующий эту методику, должен придерживаться принципа: «Самая лучшая минута, потраченная мною — это минута, потраченная на людей».

Люди рассматриваются как один из самых основных ресурсов организации, в который нужно вкладывать средства для развития и совершенствования. Развивая ресурс и применяя приводимую технику управления в организации, можно добиться колоссальных результатов как для самой компании в целом, для создаваемых ею продуктов, так и для внутреннего её фона — мотивации сотрудников, уменьшении текучести кадров, укреплении внутренних взаимоотношений. Как результат применения этой техники — высокая продуктивность и качество выполняемой работы.

Синергетика отношений менеджер — подчиненный

Ведь часики тикают, а время уходит . NA

Чтобы люди себя хорошо чувствовали, они должны знать то, как они работают и каких добиваются результатов. Сильнейший мотиватор для сотрудника — это получение обратной связи. Многие менеджеры практикуют обратную связь только в каких-то реперных точках — индивидуальные квартальные митинги, годовые митинги. Накапливают всё за какой-то продолжительный промежуток времени и выливают на подчиненного. С точки зрения Кеннета не имеет смысла ждать столько времени, чтобы сделать обратную связь и показать, где человек прав, а где нужно что-то менять. Ведь часики тикают, а время уходит. Что-то сделанное неправильно теряется в дебрях сделанной работы, увеличивается количество «костыльного» программного кода, мотивация падает, производительность людей снижается, ведь нет понимания того, насколько правильно человек двигается. Речь здесь не о достигаемых целях, а, в большей степени, о методах достижения цели. Нет синергетического эффекта между менеджером и подчиненным. Подчиненному необходимо каждый раз показывать в каком направлении он двигается, за счет обратной связи корректировать его, не оставлять человека одного для принятия решения об эффективности своей деятельности. В противном случае, он будет делать выводы самостоятельно. Таким образом, одним из главных мотиваторов является обратная связь — постоянное осознание сотрудником и менеджером сделанной работы.

Три кита Бланшера

Бланшар базирует свой подход на трех китах:

• одноминутные цели;
• одноминутные похвалы;
• одноминутные выговоры.

Чтобы понять эффективность предложенного подхода, давайте рассмотрим основные цели и подход каждого из пунктов.

Одноминутные цели

Одноминутная Целеустановка является основным инструментом продуктивной работы, идет ли речь о сотруднике, который уже все умеет, или о сотруднике, который еще только учится . Кеннет Бланшар

Одноминутные цели — это образное понятие, которое включает следующие пункты:

• цель должна быть понятна;
• описание цели должно быть краткое и содержать не более 250 слов;
• каждая цель фиксируется на отдельном «клочке» бумаге (в двух экземплярах, один забирает сотрудник, второй остается менеджеру);
• прочтение не должно занимать больше одной минуты.

Процесс работы над одноминутными целями состоит из трех действий:

• записать согласованную цель;
• определить одно наиболее оптимальное решение, подходящее для цели;
• ежедневный мониторинг целей и хода выполнения.

Для того, чтобы не забывать про процесс мониторинга целей, Кеннет держит у себя карточку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям».

Подход Кеннета Блашара имеет тесную связь с agile подходами практикуемыми многими IT командами, где цели оформляются на карточках, имеют короткие и четкие формулировки и занимают меньше минуты на прочтение и понимание. Цели проверяются ежедневно, и синхронизируются с командной работой.

А предлагается ли что-нибудь для одноминутного менеджера связанное с ретроспективой или стендапами? Как оказалось, и здесь тоже есть они, ежепятничную синхронизацию можно назвать стендапом или недельной ретроспективой, где проверяются достигнутые цели и корректируются при необходимости действия сотрудников.

Одноминутные похвалы

Девиз: «Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно»

Похвала от менеджера решает сразу несколько важных задача. Первая — менеджер показывает, что разбирается в вопросе решаемом сотрудником, он не одинок, и его работа не пущена на самотек. Вторая — это мотивация сотрудника, которая выражена в психологической поддержке, дающая некий импульс, сподвигающий сотрудника к дальнейшим действиям.

Как показывает практика, в большинстве случаев менеджеры ловят подчиненных на том, что они сделали неправильно. И это отражается в неком негативе накапливающемся у каждого конкретного сотрудника. Полная противоположность — одноминутный менеджер, который ловит на правильно сделанных вещах. Одни из принципов, Кеннета — чем больше преуспевают ваши подчиненные, тем выше поднимаетесь вы сами по карьерной лестнице. Нужно хвалить не откладывая, потеряв момент, эффект будет в разы ниже. В случае, если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, менеджер должен не наказывать его, а вернуться к одноминутной целеустановке и удостовериться, что он понимает, что от него ожидают.

Алгоритм похвалы состоит из следующих пунктов:

1. Хвалите людей сразу, не откладывая;
2. Конкретно говорить в лицо, что было сделано правильно;
3. Говорить, как это поможет организации или как это было вам приятно;
4. Делаете паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать, как вам приятно;
5. Побуждаете сотрудника добиваться ещё больших успехов;
6. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете его работу в организации.

Одноминутные выговоры

Если подчиненный допускает серьезную ошибку, неизбежно должен последовать Одноминутный Выговор

Основная идея: если подчиненный допускает серьезную ошибку, то неизбежно должен последовать одноминутный выговор . Обратная связь от менеджера должна последовать немедленно. Сотрудник должен понимать, что наступило время выговора, это не двусмысленные фразы, а четкое мнение о его работе. Выговаривать имеет смысл только за неверное действие. Выговаривая, вы должны сохранить сотруднику личность, никогда не должны задеваться чувства собственного достоинства человека, не унижать, устранив лишь неверное действие.

Алгоритм выговора состоит из следующих пунктов:

• Выговаривать сразу после допущенной ошибки;
• Говорить прямо в глаза, что конкретно сделано неправильно;
• Сообщить, что вы чувствуете по поводу ошибки;
• Секундная пауза, чтобы пришло осознание того, что чувствуете вы;
• Пожимаете руку, говорите, что вы на его стороне;
• Напоминаете, как вы высоко его цените;
• Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к сотруднику, но не к их работе в данной ситуации;
• Понимаете, что когда выговор завершен, он заершен на всегда.

Подведем итог

На рисунке ниже приведена классическая схема субъект-объектного взаимодействия. В качестве субъекта будем рассматривать менеджера проектов, объекта – сотрудника.

С точки зрения системного подхода есть смысл раскрыть, какие процессы проходят в субъекте управления, чтобы стало более наглядно, чем руководствуется субъект, принимая те или иные решения. Овальными кружками обозначены глобальные задачи: планирование, учет фактов, учет отклонений. Процесс, как видно циклический и сильно зависит от обратной связи, которая поступает от объекта управления. Отсутствие связи разрывает процесс. Очевидно, что в условиях изменчивого внешнего мира, корректировка должна быть чуть ли непрерывной, в рамках условленных итеративных временных единицах.

Представленная схема – это классический управленческий цикл состоящий из 6-и операций, который применяется для проектирования системы управления организации и хорошо подходит для проектирования/моделирования подобных ситуаций, как рассмотрено в этом обзоре.

MindMap к книге

Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Перевод. ООО «Попурри», 2001

© Оформление. ООО «Попурри», 2013

Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!

«New York Times»

Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!

Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»

Нужно ли вам одноминутное управление? Да!

«Working Woman»

«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.

Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»

Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.

Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE

«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.

Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»

Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.

Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»

Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар , доктор философии

Спенсер Джонсон , доктор медицины

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.

Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.

Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.

Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.

Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.

«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.