Эмитенты ценных бумаг – хозяйствующие субъекты, получающие дополнительные источники финансирования за счет выпуска ценных бумаг, а также органы исполнительной власти, выпускающие займы для покрытия государственных расходов и реализации целевых инвестиционных проектов. Государство или муниципальные власти осуществляют эмиссию долговых обязательств (облигации, казначейские векселя). Корпорации могут быть эмитентами акций, облигаций, опционных свидетельств. Эмитент поставляет на рынок особый товар – ценную бумагу – и несет от своего имени обязательства перед владельцами ценных бумаг по осуществлению прав закрепленных ими;

    инвесторы .

Инвесторы – физические и юридические лица, имеющие временно свободные денежные средства и желающие инвестировать их для получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта. Кроме того, инвесторы могут вкладывать в объекты инвестирования помимо собственных, также заемные и привлеченные денежные средства. Объектами инвестирования являются различного рода и качества ценные бумаги. Можно выделить индивидуальных инвесторов, институциональных инвесторов, прочих инвесторов (предприятия и организации).

Индивидуальный инвестор – физическое лицо, использующее свои сбережения для самостоятельного или через брокера приобретения ценных бумаг за свой счет и от своего имени.

Институциональные инвесторы – коммерческие банки, страховые компании, инвестиционные компании, коллективные инвесторы (паевые инвестиционные фонды, акционерные инвестиционные фонды, негосударственные пенсионные фонды и др.), инвестирующие в ценные бумаги денежные средства с целью получения дохода на основе эффективного управления портфелем ценных бумаг.

Коллективные инвесторы – это финансовые институты, работающие со средствами большого числа инвесторов как с единым пулом денежных средств и размещающих денежные средства в ценные бумаги.

Коллективный инвестор:

    привлекает денежные средства мелких инвесторов путем размещения ценных бумаг или заключения договоров;

    осуществляет инвестирование привлеченных денежных средств в ценные бумаги или иное имущество;

    получает доходы в форме дивидендов, процентов и доходов от сделок с имуществом;

    распределяет доходы, полученные от инвестирования, между участниками коллективного инвестирования.

Коллективные инвесторы функционируют под управлением профессионального управляющего, имеющего соответствующую лицензию. Задача профессионального управляющего заключается в объединении денежных средств многих лиц, усредняя риски последних, с целью формирования эффективного портфеля ценных бумаг. Мелкий инвестор, будучи участником схемы коллективного инвестирования, информируется о направлениях инвестирования;

    финансовые посредники . Профессиональные участники рынка ценных бумаг осуществляют посредничество между эмитентами и инвесторами. В число посредников входят брокеры, дилеры и управляющие . Каждый из профессиональных участников должен действовать на основе лицензии, соответствовать по своим параметрам требованиям, установленным законодательством, соблюдать нормы и правила, выработанные участниками рынка ценных бумаг;

    инфраструктурные организации . К инфраструктурным организациям , функционирующим на рынке ценных бумаг, относятся: регистраторы, депозитарии, клиринговые организации, организаторы торговли . Организации инфраструктуры обеспечивают функционирование систем учета ценных бумаг, платежа, расчетов по ценным бумагам, клиринга, раскрытия информации. Задачи инфраструктуры рынка ценных бумаг заключаются в распределении рисков между участниками рынка и снижении транзакционных издержек, а именно стоимости каждой заключаемой сделки;

    регулирующие органы . К ним относятся как государственные органы регулирования, так и саморегулируемые организации. В число основных государственных органов регулирования рынка ценных бумаг Министерство финансов РФ, Центральный банк Российской Федерации. К числу саморегулируемых организаций, созданных профессиональными участниками рынка ценных бумаг относятся НАУФОР (Национальная ассоциация участников фондового рынка), ПАРТАД (Профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и депозитариев), НФА (Национальная фондовая ассоциация).

Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.

Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.

Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8 человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой приоритетов.

Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда число экспертов составляет более 8 человек, существует значительное число критериев (от 6 до 15), имеется большое число ранжируемых данных (порядка 10-20 элементов).

Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.

Порядок действий, по которым строится матрица приоритетов для всех трех вариантов в основном, одинаковый. Различия заключаются в определении значимости критериев.

Матрица приоритетов строится в следующем порядке:

  • 1. Определяется основная цель, ради которой строится матрица приоритетов.
  • 2. Формируется команда экспертов, которая будет работать над поставленной задачей. Эксперты должны понимать область решаемой проблемы и иметь представление о методах коллективной работы (например, о методе мозгового штурма, методе «дельфи» и т.п.)
  • 3. Составляется список возможных решений поставленной проблемы. Список может быть составлен за счет применения других инструментов качества, например мозгового штурма, диаграммы Исикавы и пр.
  • 4. Определяется состав критериев. Изначально, он может быть достаточно большим. Матрица приоритетов будет включать в себя только часть этих критериев, т.к. в дальнейшем он сократится за счет выбора наиболее важных и существенных.

Для определения состава критериев можно использовать следующие подходы:

  • - провести анализ поставленной цели. Это можно сделать с помощью древовидной диаграммы или диаграммы Исикавы;
  • - определить существующие ограничения по достижению цели (например, финансовые ограничения или временные);
  • - определить выгоды от достижения поставленной цели;
  • - формулировать названия критериев таким образом, чтобы их можно было легко и объективно измерить.
  • 5. Назначается весовой коэффициент для каждого критерия. Назначение весового коэффициента производится в зависимости от выбранного метода.

Для аналитического метода:

  • - устанавливается рейтинговая шкала для каждого критерия;
  • - для каждого числового значения шкалы дается определение значимости. Для того, чтобы различие в весовых коэффициентах были более заметны обычно применяют шкалу с числовыми значениями 1-3-9, где 1 - малая значимость, 3 - средняя значимость, 9 - большая значимость).

Для метода консенсуса:

  • - устанавливается некоторое количество баллов, которые эксперты должны распределить между критериями. Количество баллов должно быть не меньше числа критериев;
  • - каждый из экспертов распределяет назначенные баллы между критериями;
  • - определяется суммарное число баллов по каждому из критериев. Это значение и будет являться весовым коэффициентом каждого из критериев.

Для матричного метода:

  • - критерии располагаются в виде L - матрицы;
  • - устанавливается шкала для попарного сравнения критериев (например, «0» - критерий А менее значим чем критерий Б; «1» - критерий А и критерий Б равнозначны; «2» - критерий А более значим чем критерий Б);
  • - проводится попарное сравнение всех критериев.
  • - определяется весовой коэффициент каждого критерия (весовой коэффициент подсчитывается как сумма всех значений в строке матрицы).
  • 6. Отбираются наиболее значимые критерии. Это можно сделать, отбросив критерии с наименьшими значениями весовых коэффициентов. Если же количество критериев не велико, то для дальнейшей работы могут быть сохранены все критерии.
  • 7. Устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов (определены на шаге 3) на основе выбранных критериев (определены на шаге 6).

Для этого можно воспользоваться следующими вариантами:

  • - берется ограниченный набор возможных числовых значений со взаимосвязанным текстом (аналогично аналитическому методу, указанному на шаге 5);
  • - используется система голосования, как для метода консенсуса (шаг 5), когда каждый эксперт имеет ограниченное число баллов, которые можно распределить между решениями;
  • - используются отрицательные числовые значения для отрицательных взаимосвязей;
  • - используется процентная шкала вместо прямого подсчета баллов по каждому из решений.
  • 8. Проводится оценка каждого решения по отношению к каждому критерию.
  • 9. Оценка перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Полученные значения суммируются по каждому из решений, что дает окончательную оценку приоритетности решений. Итоговая оценка, которую содержит матрица приоритетов, может быть оставлена как есть, или переведена в проценты.
  • 10. Полученный список решений сортируется по порядку приоритетности. В случае необходимости приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммы Парето.
  • 1. Определяем цель составления матрицы приоритетов: уменьшить количество дефектов в изделии.
  • 2. Формируем команду экспертов: для примера состав команды экспертов будет состоять из 3 человек. Каждый из них знаком с методом выработки решений на основе мозгового штурма.
  • 3. Составляем список возможных решений проблемы: список решений поставленной проблемы сформированный командой экспертов.
  • - изменить технологию изготовления;
  • - увеличить число точек контроля;
  • - провести обучение мастеров;
  • - изменить конструкцию изделия;
  • 4. Определяем состав критериев: состав критериев для оценки приоритетности решений.
  • - требуется не более 100 челчас на реализацию решения
  • - низкая стоимость реализации решения
  • - количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.
  • - снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза.
  • 5. Назначаем весовой коэффициент для каждого критерия. Рассмотри назначение критериев для каждого из 3-х методов - аналитического, метода консенсуса и матричного метода.

Для аналитического метода:

Таблица 1.

Для метода консенсуса:

Устанавливаем, что каждый эксперт может распределить между критериями 4 балла.

Таблица 2.


Таблица 3.


  • 6. Определяем наиболее значимые критерии: т.к. количество выбранных для примера критериев составляет всего 4, то оставляем все критерии.
  • 7. Выбираем метод подсчета значимости каждого из предложенных ранее (на шаге 3) решений. Для определения значимости воспользуемся шкалой "1"-"3"-"9", где 9 - наиболее значимое решение, 3 - значимое решение, 1 - малозначимое решение.
  • 8. Проведем оценку значимости кадого решения по отношению к каждому критерию: для оценки значимости решений воспользуемся аналитическим методом. Весовые коэффициенты критериев определены на шаге 5.

Таблица 4.


9. Определяем приоритетность каждого решения: оценка каждого решения перемножается на весовой коэффициент каждого критерия и значения суммируются.

Таблица 5.

  • 10. Распределяем решения по порядку приоритетности:
  • 1. Провести обучение мастеров - 118
  • 2. Изменить технологию изготовления - 100
  • 3. Увеличить число точек контроля - 90
  • 4. Изменить конструкцию изделия - 72

Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.

Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества - он достаточно трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев.

У вас накопилась целая гора дел и вы устали ее бесконечно разгребать?

У вас непрерывно появляются новые задачи и вы не знаете, в каком порядке их лучше выполнять?

Вы не знаете точно, какие дела нужно сделать в кратчайшие сроки, а что можно отложить в «долгий ящик»?

Вам сложно определять приоритет дел, чтобы эффективнее достигать поставленных целей?

Чтобы решить подобные проблемы, разработано множество методов организации и приоритизации дел. Все они отличаются сложностью, точностью и наглядностью. Для более удобного их использования разработано множество разных инструментов: специальные ежедневники, компьютерные программы, онлайн-органайзеры, мобильные приложения и т.п.

Одним из самых популярных методов является матрица Эйзенхауэра или матрица приоритетов . Его разработал президент США Дуайт Эйзенхауэр для организации своих дел и их более эффективного выполнения, когда его начали мучать проблемы, описанные в начале статьи.

Для применения этого метода нужно каждое дело оценить по двум критериям: является ли оно важным или нет и срочным или нет. Для визуализации используется прямоугольная таблица (матрица) с 4-мя клетками:

Важно-Срочно : это самые важные дела, которые нужно выполнить в ближайшее время. Кто-то таким делам, так сказать, рад, они мобилизуют человека и он выполняет их быстрее. А для кого-то даже небольшое количество таких дел может создавать эмоциональную напряженность, стресс. Тогда человек может впадать в ступор, паниковать и откладывает такие дела, хотя осознает, что их нужно сделать как можно быстрее. Но из-за спешки в их реализации, качество результатов может оказаться ниже, чем ожидалось. Поэтому лучше стремиться к тому, чтобы эта область была пустой. Такие дела могут появляться из-за ошибочного планирования, неверного определения требуемых ресурсов для их выполнения, недостатка опыта, неадекватной оценки, форс-мажоров, лени и т.п. При появлении таких дел нужно сразу проанализировать их, определить причины, по которым важное дело стало срочным, устранить их и быстро реализовать такие дела.

Не важно-Срочно : это дела, которые по каким-то причинам стали срочными, но их выполнение не особо влияет на достижение целей. Обычно в этой области находятся «чужие» дела, которые обязаны выполнять, а не которые хочется. Такие дела лучше делегировать или отказаться от них, конечно если это не приведет к негативным последствиям (штрафам, наказаниям и т.п.). Большое количество дел в этой области может говорить о том, что человек сильно зависит от кого-то, кто ставит перед ним задачи и использует его в качестве ресурса. Это означает, что человек не может полноценно заниматься своими делами, а значит, не приближается к личным целям. В этом случае нужно стать свободнее, определить, кто навязывает цели, избавиться от отношений с ним или сделать их взаимовыгодными. Поэтому эту область также лучше делать пустой.

Важно-Не срочно : это самые важные дела, которые не имеют срока или он пока достаточно большой. Эти дела нужно выполнять сразу после того, как выполнены все срочные дела. Наличие большинства дел в этой области говорит об эффективном планировании, приоритизации и управлении своей жизнью. Такие дела выполняются равномерно, в комфортном режиме (но не медленном), а качество результатов обычно превосходит ожидания. Следовательно, эти дела лучше всего влияют на достижение целей, поэтому нужно стараться, чтобы большинство дел находилось именно в этой области.

Не важно-Не срочно : это самые бесполезные дела, которые не стоит выполнять или можно выполнять в свободное время, например, для отдыха, развлечений. Такие дела, как правило, появляются вследствие недостаточного планирования или некорректной постановки целей. Если нельзя от таких дел отказаться, то лучше заменить их аналогичными, но более важными делами, которые окажутся в области «Важно-Не срочно». Например, вместо дела «поиграть в игру» можно выполнить «потренировать какой-то навык» или «позаниматься спортом». Также старайтесь, чтобы эта область оставалась пустой.

Таким образом, согласно этому методу, самой полезной областью является «Важно-Не срочно ». Поэтому нужно планировать дела так, чтобы большинство из них оказывались именно в этой области (но делать это нужно адекватно, а не так, что поместили сюда дело, а на самом деле его нужно было выполнить еще вчера). Тогда достижение целей будет наиболее успешным, эффективным и комфортным.

При определении порядка выполнения дел пользуйтесь следующим правилом : сначала выполняйте самые важные и срочные дела, затем - срочные неважные, затем важные несрочные. А несрочные неважные дела, возможно, и вовсе не стоит выполнять.

Чтобы метод был еще более точным, можно использовать не 4 области, а шкалы «Важность » и «Срочность » со значениями от 0 до 10. Тогда каждое дело нужно субъективно оценить: насколько оно важно по шкале от 0 до 10, и насколько срочным оно является также по шкале от 0 до 10. Затем дело располагается в клетке матрицы на пересечении поставленных значений. Аналогично изначальному варианту метода, наилучшей считается область важных и не срочных дел, т.е. с важностью 5-10 и срочностью 0-5.

Для удобного использования этого метода в создан специальный раздел - Важно-Срочно.

В нем автоматически располагаются дела на основе их параметров Срочность и Важность, которые задаются в панели деталей дела на вкладке Мотивация. Сервис поддерживает оба варианта метода: и в виде 4х областей (режим 2х2), и в виде 2х шкал (режим 10х10). Дела можно просматривать в соответствующих клетках, перемещать их в другие клетки для более точного планирования и принимать решения, в каком порядке их выполнять.

После распределения всех дел по такой матрице приоритетов, появится общая, наглядная картина, какие дела наиболее важные и срочные. На основе этой матрицы можно легко определить, какие дела самые приоритетные и их лучше реализовать в первую очередь.

В итоге, с помощью матрицы Эйзенхауэра и вы навсегда избавитесь от «горы» дел, сможете быстро приоритизировать новые дела (помещать их в нужную область), будете легко определять порядок выполнения дел, что в целом поможет вам эффективнее и успешнее достигать любых поставленных целей.

Надеемся данный метод придется Вам по вкусу, поможет быстрее реализовать Ваши заветные мечты и сделать Вашу жизнь еще более счастливой.

Напишите своё мнение об этом внизу, оно очень важно для нас!

И расскажите о статье вашим друзьям. Возможно она будет им полезна.

С уважением, Команда проекта "Личное развитие и самореализация"

Руководитель: Сергей Марченко. Создатель "СиРиОС" и сайт, практический психолог, тренер по самореализации, лайф-коуч, консультант, системотехник

Почему так сложно делать выбор между приоритетными и второстепенными задачами? Исследования невролога Антонио Дамасио показывают, что принятие решений неразрывно связано с эмоциями. Потому неудивительно, что беспокойство и депрессия часто характеризуются как состояния загнанности в тупик и неспособности принимать решения. Использование простых инструментов наподобие матрицы Эйзенхауэра помогает не просто разобраться в делах, но и снизить эмоциональную нагрузку. Со временем, усвоив принципы этой концепции, можно научиться легко и быстро определять разницу между важным, срочным, второстепенным и бесполезным.

Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной».

Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.

Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах. Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрицаЭйзенхауэра. Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — онпомогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра

Этот инструмент подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:

  1. срочные и важные;
  2. важные, но не срочные;
  3. срочные, но не важные;
  4. не срочные и не важные.

Конечная цель метода Эйзенхауэра — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Если представить матрицу Эйзенхауэра в виде картинки, то она будет выглядеть так:

Значение квадрантов в матрице

Задачи распределяются по конкретным квадрантам, которые в свою очередь определяют, когда и как долго вы можете выполнять задачу.

  • Квадрант I — «Сделайте это немедленно» (срочные и важные)

Сюда попадают приоритетные задачи, требующие немедленного внимания. Они имеют жесткие сроки и должны выполняться прежде всего остального и лично.

  • Квадрант II — «Решите, когда вы это сделаете» (важные, но не срочные)

Этот квадрант — стратегическая часть матрицы, идеально подходящая для долгосрочного развития. Элементы, которые он включает, важны, но не требуют немедленного вмешательства. При этом задачи имеют определенный дедлайн и тоже выполняются лично.

  • Квадрант III — «Делегируйте кому-нибудь» (срочные, но не важные)

В этот квадрант попадают телефонные звонки, электронные письма и планирование встреч и мероприятий. Эти типы задач обычно не требуют личного внимания, потому что не подразумевают измеримый результат. Квадрант III помогает минимизировать то, что отвлекает от важной работы. Благодаря делегированию вы можете сосредоточить внимание на более серьезных вещах.

  • Квадрант IV — «Сделайте это позже» (не важные, не срочные)

Действия, попадающие в квадрант IV, — это сопутствующие дела, которые не приносят никакой ценности. Проще говоря, это то, что всегда можно отложить, не боясь каких-либо последствий. Эти дела отнимают время и мешают выполнять более важные задачи, которые вы вносите в первые два квадранта.

Выбор цвета для матрицы

Назначьте каждому из квадрантов матрицы цвет и свяжите его с уровнем приоритета.

Например:

Красный = срочно.

Желтый = важно, но не очень срочно.

Зеленый = срочно, но не важно.

Серый = не срочно, не важно.

В процессе использования матрицы для профессиональных целей вы увидите, что большинство задач попадают в квадранты I и III. Самый значимый результат приносят действия из квадранта II, потому что это бизнес-цели, которые влияют на долгосрочный успех бизнеса, при этом они редко классифицируются как срочные.

Сложнее всего понять то, что отвлекает вас от запланированного курса. Но если вы справитесь с этой фундаментальной проблемой управления временем, ав избавитесь от мыслей о зря потерянных часах. Задайте себе два вопроса, чтобы определиться с долгосрочными стратегиями в принятии решений:

  • Когда вы будете заниматься важными, но не срочными задачами?
  • Когда вы сможете потратить время на решение важных задач, прежде чем они внезапно станут срочными?

Стоит помнить о том, что иногда задачи из одного квадранта неожиданно попадают в другой. Если возникнет чрезвычайная ситуация, ваши приоритеты изменятся. Например, вы владеете небольшим бизнесом, звонит недовольный клиент и просит связать его с менеджером из-за задержки с доставкой. Эта проблема сразу же станет выше других элементов в матрице.

Распределение задач по квадрантам имеет некоторые особенности, и их нужно учитывать:

  1. Списки дел облегчают жизнь. Убедитесь в том, что при распределении задач вы задаете правильные вопросы, которые помогают определить, что нужно выполнить в первую очередь. Ключевой признак — приоритет.
  2. В каждый квадрант можно добавлять много действий и задач, однако лучше, чтобы максимальное количество не превышало более восьми элементов. Иначе вы будете отдаляться от главной цели — завершения задачи.
  3. Создавайте отдельные матрицы для профессиональной и личной жизни.
  4. Только вы можете определить уровень приоритета элементов в своем списке. Каждое утро начинайте со списка дел из матрицы, и уже к концу недели вы увидите результат.

Шаблон матрицы Эйзенхауэра

Чтобы упростить процесс распределения задач, используйте шаблон, разработанный сервисом Evernote:

Матрицу Эйзенхауэра можно перевести в программу для управления проектами Trello. Составьте список дел для каждой из четырех досок (= квадрант) и сделайте отдельную доску «Входящие», куда будут поступать все задачи до распределения по квадрантам. Это позволит вам визуально оценивать свою нагрузку.

Матрица Эйзенхауэра — это простой инструмент, помогающий избежать состояния аналитического паралича, которое возникает каждый раз, когда вы даже не знаете, с чего начать.